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ＢＥＡ：沈惠中离任之前 　　BEA公司是历史上最快实现年营业额10亿美元的软件公司，只用了短短六年，比微软还快四年；在全球的软件公司中，只有BEA公司实现了连续22个季度的高速增长，其增长速度超过IBM、Oracle、SAP、Siebel等IT 知名企业。有媒体评论说“在谈到互联网经济萎缩时，人们常常提到的例外是：BEA 系统有限公司。”做到这样的“例外”，BEA公司CEO庄思浩将秘诀归结为对市场变化的敏锐把握和不断的创新，而被人们所津津乐道的产品、技术却在其次。那么BEA公司又是靠什么手段保证创新的成功率呢？带领BEA中国公司连续19个季度超额完成任务的BEA中国区总经理沈惠中，在离任创业前道出了BEA鲜为人知的管理精髓。 　　 　　“说到做到”的公司 　　 　　“我在BEA工作了七年，我的管理理念深受BEA的影响”，作为BEA最年轻的全球副总裁，沈惠中总结说，“BEA的管理特色，可以归纳为三个环环相扣的要点，即放权、选择敢于承担责任的人、目标管理。” 　　“放权，充分地放权，是保证创新的重要手段。各层主管能够按照自己的思路和处境，因地制宜地作出决策，而不需要层层汇报、审批。这样，不仅能发挥每个管理人员的主观能动性，提高效率，而且由于决策因人而异，不落窠臼，创新就是必然的结果。”沈惠中坦言，BEA中国区的事务他可以全权负责，独立决断，这给他很大发挥空间。“同时，因为决策的个性化差异和分散性，放权也会带来一些管理上的风险，这是难免的。当这种情况发生时，由公司承担一切风险，这就在制度上为创新加了一道保险。” 　　因为提倡放权，实施权力的人必须经得起考验，选择敢于承担责任的人成为第二个关键因素。“在BEA，看人的表现好坏，不是看他犯不犯错，是看他能不能做成事。犯错不可怕，就怕没有成绩。” 　　既然BEA需要的是敢做敢当，勇于创新，能够独挡一面的人才，而不是唯唯诺诺、四平八稳的庸才，那么基于目标管理的绩效考核就成为顺理成章的选择。“如果没有可以量化的，清晰的，详细的目标，则充分放权的绩效不容易考量。” 　　这三个要素的相互作用，成就了BEA中国七年的高速增长，沈惠中表示，BEA总给人以年轻、有活力的印象，正是由于其内部鼓励创新，注重实效的机制保证。他补充道：“任何管理心得、企业文化都可以说得很漂亮，但关键是要落实，每一条简单的原则只要融化在血液里，每天照着做，日积月累，效果就会凸现。” 　　沈惠中及BEA在中国的成功就是BEA成为全球最成功的软件公司之一的过程的缩影，而BEA中国的管理风格也体现着BEA全球管理思想。庄思浩曾表示：“作为一个中国人，在管理中，我总是试图把西方与东方的管理方式结合起来。西方管理很关注过程，而东方管理则比较看重人的因素。我认为人的稳定是公司走向繁荣的必备条件。” 他建议其他管理者，在工作中，既要有西方式的坦诚，更应该加入东方式的柔性关怀――“以尊重人的态度告诉员工，不是因为你个性或品行不好，而是你把这件事情做错了。一旦把人与事分开，就不会产生什么痛苦。” 　　对事不对人，尊重人的感受和注重事情的结果也许不是BEA管理的创新，但却在BEA行之有效。在这样的氛围下，BEA公司已经连续多次被国际权威调查评测机构Gartner集团评为全球执行力最强的软件公司。 　　 　　选才与民主集中 　　 　　虽然结果证明BEA的管理策略是成功的，但在每天每时每刻的具体操作中，还是会碰到这样或那样的问题，如何处理？沈惠中还有自己的心得。 　　“我在面试新人的时候，就看三样：一是其个人素质、风格能否融入BEA的文化；二是他是否有足够的责任心；三是眼界是否够高，是否能站高一个层次考虑问题。我从来不看能力，因为这是最基本的，应该由人力资源部考核的问题。我只看这三点，前两点是必须满足的，第三点是更高的标准，实在满足不了可以暂时忽略。” 　　尽管如此，他还是强调了第三点的重要性。“这是我对团队精神的理解。在工作中，公司内各部门的具体目标未必一致，拥有不同目标的团队间是在为一个共同的大目标在合作，如果仅从各自的位置上看，管理成员更多地关注自己的目标，而忽略了大目标，就有可能在局部发生冲突，这时，如果两个团队的领导者都能站高一个层次看问题，大家就能看到共同的东西，问题就容易解决。如果每一级的管理层在考虑问题时都能站在高一级领导者的立场上，即班长用排长的思路，排长用连长的思路，连长用营长的思路考虑问题，那么整个部队的效率就会更高，也会空前团结。同时，人才的阶梯、人才的储备也就自然形成了。” 　　但是，既然是“更高的标准”，那么当内部团队间的矛盾不可调和时该怎么办？“很简单，民主集中制。”沈惠中解释说，“这是我们公司的管理风格之一，就是讨论的时候尽可以各抒己见，但最终做出决策之后，就必须执行，不管心里愿不愿意