ＩＴ投资的诀窍.docVIP

ＩＴ投资的诀窍 　　IT投资的关键在于协助企业创新，明智的IT投资并不代表企业必须走上世纪90年代晚期“锱铢必较”的回头路 　　 　　面对日益复杂的IT环境和应用，企业CIO面临着更大的挑战―如何使IT投入产出比更加合理化，如何使IT系统建设的方向与企业业务发展的目标相一致，如何使IT部门和其他业务部门一样得到有效的管理和监控等等。在IT系统日益庞大的今天，企业应该怎样避免陷入IT投入的陷阱？ 　　“全球90%的IT项目都是延期的；50%的IT项目无法有效控制成本；50%的IT项目无法达到预定目标和需求；30%的被取消……”， Mercury公司中国区总经理卢汝文先生在今年举办的一次BTO（业务优化科技）技术研讨会上，给出了上述令人瞠目结舌的调查报告。 　　他认为，如今很多CIO都面临着IT投入黑洞的困惑，他们更关注的是：一、实施并实现IT业务价值的最大化；二、优化IT策略和IT实施，也就是说，他们需要了解和把握IT的运行和实施过程是否满足业务优先级的要求，并达到了怎样一种程度；三、降低IT成本，控制IT风险―对于企业来说，IT的投入是需要有回报的，但是，大约有40%的IT投资并没有能够取得预期的回报。 　　 　　IT如何为己所用 　　 　　一项META Group近期进行的调查显示，由于IT部门没有和商务处理联系在一起，2/3的商业交易被公司漏掉了。其背后的意思就是：IT部门还没有准备好，而且他们显然没有注意到公司发展新的商务能力的信号，也没有能够成功地为公司增加价值―简而言之，他们没有明白公司的目标。 　　根据Morgan Stanley的报告，在2000年到2002年之间，美国的公司花费了1300亿美元来购买那些他们实际上并不需要的硬件和软件。而根据Gartner提供的数据，在全球范围内，这一数字达到了5400亿美元。 　　为什么IT部门和企业的商业策略总是存在偏差，并且在财务报表上表现不佳，浪费了IT投资的资金？通过检查商业目标和其通过各管理层传递时存在的问题，就能够找到这个答案。 　　有10年咨询服务经验的波士顿咨询公司经理陈承光认为，今天CIO和信息主管们所面临的难题依然存在，比如IT无法满足企业业务需要；IT支出的价值不高；IT项目成本无法收回等。而扭转这种尴尬局面的三大重点在于：一、使IT投入与企业业务战略协调一致，并推动未来业务的成功；二、用一种共享的、以价值为导向的框架来确定IT投资的优先级别；三、了解企业自身IT架构的所需成本并使其在控制之中。 　　波士顿咨询公司给CIO开出的“简单的开发原则”是：CIO必须和高层决策者合作管理全球的IT日程; 业务是决定IT优先级和项目的因素，在业务规划和预算中考虑IT的成本和利益；IT项目一定要得到业务部门的资助和投资，可以与经营规划挂钩；必须积极削减IT成本，如分阶段实施、外包开发、使用高透明度的方式强制推广应用等。波士顿咨询公司的经验认为IT投资一般可降低运营成本的10%～30%。 　　麦肯锡全球研究院（MGI）认为，IT刺激生产力成长最有效的方式是协助企业创新。有时创新的意义在于创造新的产品（例如速度更快的微处理器）、服务（移动通讯）或流程（股票网络下单），但也涵盖有协助企业将现有优势延伸至关键领域、利用IT赋予现行流程额外的动力。沃尔玛将其原已极有效率的经销网络与IT连结后，供应链管理成效以及生产力皆更上一层楼。 　　MGI的研究还显示，要真正促进创新，而非只是快速生成一些短时间内易于仿效或达成错误目标的系统，企业应将重心置于两大要务上： 　　第一，找出能为独特竞争优势创造最大机会的生产力杠杆。以少数能有效创造竞争优势的杠杆工具为目标，比起试图全盘改善能获得更稳定的成果。前景可预测的IT计划通常配合相关业务流程的演变，并奠基于企业组织的营运优势。 　　第二，精确掌握投资的次序与时机。许多技术导向的优势生命周期极为有限，特别是不涉及基本业务变革的优势，原因是它们在产业里的散播速度极快。因此，要获得IT投资的报酬，时机至关重要。适当掌握时机的企业，需要对IT加入战局后的产业竞争态势有更明确的认识。若某项技术难以复制、就算被竞争对手模仿也能继续创造收益、或能在短期内提供庞大价值，就值得率先投资。否则，最好是先按兵不动，待同业已有相当规模投资并犯下错误后才跟进，以提高投资报酬。 　　 　　利益最大化的投资度量 　　 　　在具体的IT投资实践中，每个公司都有自己一套独特的方法，其中比较成功的是思科公司使用的一种用户投资IT的模式。在思科公司，所有的IT项目和议案的费用不是集中由IT部门承担，而是由该计划的对应部门(如人事、财务、生产部门等)负责。IT部门并不独立于公司其他职能单位之外，而是和它们有着千丝万缕的关系。因此，IT部门