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中央大學。范錚強 B2B EC andSCM: Supply Chain Management  電子化供應鏈管理 國立中央大學.資訊管理系 范錚強 mailto: ckfarn@.tw .tw/~ckfarn 2011.06 updated 什麼是供應鏈？ 供應鍊的兩層 價值鍊：Value generating 上下游供應商 實體物流 確保供應 交通運輸、倉儲 國際貿易手續 買賣雙方自行負責？委外由第三方進行？ LSP: Logistics Service Provider 3PL: 3rd Party Logistics 服務的層級：價值鍊/物流 國際物流 服務的層級：旅行 供應鏈管理的發展背景 IT使得製造業上下游關係改變 交易成本和監控成本平衡點改變 創新的經營模式產生，改變傳統競爭均勢 企業之間的交易發展趨勢 去中間化？再中間化？ Disintermediation vs. Reintermediation 上下游解構？上下游緊密結合？ 如何追求價值？ 企業組織的目標 彈性 反應快速 價格有競爭力 高效率 良好的顧客服務 目標衝突─要多庫存還是減少庫存？ 降低庫存的壓力 昂貴的庫存成本 呆滯料的價值低 增加庫存的壓力 前置時間長 顧客服務非常重要 需求極難預測 降低運輸成本（增加每次運量） 無處沒有庫存 產業經濟基礎改變 交易成本降低 代理成本改變 規模經濟、範圍經濟 新的組織、跨組織形態 集權、分權的拉鋸 網路式、虛擬式的組織 跨企業的產業整合和重新分工 委外業務的增加 供應鏈風險 市場動態 需求波動 價格波動 規格變動 特用性投資的程度 專用／通用？ 交易的不確定性 無法掌握的交易成功機率 能見度 Visibility 企業對未來的掌握 能見度為風險的一大類 增加能見度?降低不確定性?降低營運風險 降低長鞭效應 市場動態的掌握，以及 Focal公司的應變 Supplier的產能 品質因素的掌握 交易關係的整合或分解？ Coupling OR uncoupling? 供應鏈走向兩極化發展 價值網絡：上下游企業整合、緊密的價值鏈 動態市場：上下游企業分散、市場交易 什麼狀況之下，會發生這兩類變動？ 垂直能見度水平能見度 標準化產品特用產品 通用系統觀念 輸入、處理、輸出、回饋 庫存 庫存的成本 假設：某公司10億營業額，60%原料成本 庫存週期120天 庫存金額：2 億 庫存週期30天 庫存金額： 5千萬 庫存週期120天? 30天 庫存減少： 1 億5千萬 假設利率5％，光是資金壓積的成本﹐每年節省7.5百萬。 長鞭效應 The Bullwhip Effect 長鞭效應和供應鏈動態 長鞭效應的原因 需求預測不準 預測的鐵律：預測永遠不準確、預測時間越長越不準、預測項目越細越不準 前置時間長 訂購批量大 價格變動快 被誇大的訂單 增加能見度的結果 過去，大家只看到： 手邊的原料倉庫 成品倉庫 歷史售貨資料 傳統的庫存管理 低於安全庫存?採購 日本豐田汽車的JIT零庫存管理 庫存成本和溝通協調成本的拉鋸 成本結構改變 例如：庫存和溝通協調成本 傳統物料管理方式 溝通協調成本：無窮高 庫存成本：極高 日本豐田式的零庫存 JIT: Just-in-time 溝通協調成本：相當高 庫存成本：極高 溝通協調：增加能見度 舒緩供應鏈的困難 增加能見度 長鞭效應 The Bullwhip Effect 對付長鞭效應 降低變異量和不確定性 POS：銷售點系統 資訊分享 持續低價格 降低前置時間 資料交換 對預測的風險分攤和承諾 Cross Docking 策略聯盟 VMI: Vendor Managed Inventory 階段性的改善 1 階段一：增加銷售點的能見度 POS 能見度, QR, 連續補貨 (CR) 階段二：增加供應商的預測的能見度 預測 更準確的預測 滾動預測 增加需求能見度 滾動預測 供應鏈的活動 訂單 議價、訂單、交貨、驗收、付款 緊密結合之下 選定供應商、議價、長期合約 需求預測的互動 產品設計的互動 重複多次的訂單 供應鏈管理內涵 物料採購 e-Procurement 詢價、訂單、確認、產能、交期、支付 市場預估 e-Forecast 物流管理 e-Logistics 物流監控、貨況追蹤 研發合作 e-Design collaboration 品質管理 e-Quality 付款融資 e-Billing, e-Payment, e-Financing 除資訊流之外，還牽涉到金流、物流的改變 電子化採購 經由網路的應用，加速採購作業 先調整雙方的關係──提供能見度 效果： 縮短訂單週期（訂單到出貨） 增加能見度，降低不確定性，提高達交率 提高存貨周轉率 降低錯誤、呆滯料 物流、協同設計 後面在