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苏酒(洋河双沟)2011年度营销会议精神(学习版)
公司2011年度营销会议精神28问
1、公司市场发展的“三大机遇”是什么?
一是市场扩容升级,机遇暴露无遗;二是营销迅速整合,效益逐步显现;三是增长成功接力,势能正在释放。
2、11年公司销量的两个重要增长来源是什么?
一是高端化增长极的打造,11年要让天之蓝在全国放量,梦之蓝在省内市场放量,高端苏酒尽早投入市场,争取实现2-4亿的销售。二是全国化增长的打造。
3、公司市场发展的“三大挑战”是什么?
一是行业竞争、逐步升级。小企业竞争到大企业竞争升级、错位竞争到同位竞争、产品竞争到资本竞争升级;二是前后配套、有待调整。指的是双沟和洋河整合后的一些衔接事务。如产品断货等。三是工作作风、亟待加强。作风上的三大问题,一是经济问题、二是生活问题、三是工作问题,工作问题上表现为两点,一是漂浮、二是畏难,不习惯做大量艰苦细致的工作,不习惯双沟品牌的推广。
4、2011年营销转型的“一个核心”是什么?
本次转型的核心内容:从机会型的点上开拓转变为战略型的全面进攻。大面积扩扩张板块化版图,正面应战,不再回避主力品牌、地方强势品牌,找准机会,不计成本。
5、营销转型的七条内容是什么?
一是区域拓展:从过去做点转变为做点又做面。从小的样板市场转变为开拓大的样板市场,像北上广深四个一线城市、所有省会城市都要成为我们大的样板市场。从小目标走向大目标,要打造亿元样板市场;从样板化走向连片化,逐步形成根据地板块市场。
二是样板目标,从样板化走向连片化。从亿元大区域过渡到亿元小区域,省内市场逐步消灭亿元以下县。省外市场要打造亿元市(1个亿元市的意义大于1个亿元省)。
三是产品定位:由技巧型转变为技巧加力量型。技巧型指的是单点突破的技巧,是错位竞争;技巧加力量型是错位竞争+同位竞争,不再回避主力品牌、地方强势品牌。
四是投入产出:由收益型转变为投入收益型。从小投入重产出(投入100万产出1000万)转变为大投入大产出(投入1000万产出5000万)。在大投入大产出的情况下,任何投入可以不计成本,这更符合企业利益。追求价值最大化,比较净产出,而非比较投入产出比。
五是销售方式:由先进型转变为基本型再创新。个别地区的先进做法要转化为全国市场的基本做法,另外,还要不断创新。
六是组织架构:由大区域小组织转化为小区域大组织。继续扩充队伍,组织要下沉,职能要配备完整。将逐步建立省级区域组织和营销中心。
七是执行力:由个人英雄化转化为组织规范化。点上模块化、线上流程化、面上标准化,让平凡人做出不平凡的业绩,让优秀人探索,让专门人总结,让普遍人执行,让所有人受益。
6、板块化的目标是什么?
一是“3个过程第一“:全区域争第一,全价位争第一,全渠道争第一
二是“2个结果第一”:首先是区域内相对数第一品牌,其次是绝对数第一品牌,远远领先于第二品牌,最大可能占有市场。
7、板块化市场的难题是什么?
一是成熟市场如何再增长。二是成熟品牌、成熟产品如何保持可持续增长。
8、成熟市场如何再增长?
成熟市场的工作重点在于全力打造新的高的增长点。具体做法:一是抬高枪口、主力上行;二是转换方式、团购主导:不做团购都是空话。
9、成熟品牌、成熟产品如何保持可持续增长?
具体做法:5个小点:一是空间逐渐提升,一提价,二秩序;二是客情不断加强,终端推广产品来源于两方面,一是终端有“利”,二是要有好的客情,只有做到这两种情况才能帮助我们卖酒;三是运作逐步规范:首先市场的规范要有一个过程,要转大弯不转急弯,其次对于不符合要求的经销商要先立后废;四是适时调整产品:产品改造要渐变不要突变。导入新产品;五是时刻关注竞品:必要时采取针对促销,保证我们的持续增长。
10、区域扩张全国化的“方向”是什么?
区域扩张是一种战略,是对重大问题的选择: 一是时域上,要有十年战略;二是领域上,以白酒业为主导;三是位域上,做领跑者;四是势域上,竞争优势为差异化;五是地域上,要做全球品牌。
11、为什么苏酒实业要做全球品牌?
苏酒实业地域目标是做全球化,原因,一是虽然中国是餐饮文化,外国是酒吧文化,但是中国在大国崛起,中国人走出去,中西文化互相渗透;二是国外市场是竞争的净土;三是利国利民,提升国家形象,实现品牌反哺,茅台的在国外的面市率很高,很好地提升了品牌形象。
12、现今公司全国化的两个步骤是什么?
一是08-12年:实现初步全国化;
二是13-15年:实现深度全国化。
亦即,11年-15年,前两年是初步实现,后两年是深度实现,11年-12年两年内全面扫盲,13年-15年,每年增速50%,所有地级市设办事处,区域进一步划小。
2011年超亿元省份:增速要大于50%,低于50%视为不合格;未超亿元省份,增速要大于100%。
13、到2012年底,全国化的目标是什么?
2012年实现浅度全国化,3个标准,一是所有省份
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