某公司人力资源管理绩效管理与绩效考核.pptVIP

人力资源管理——绩效管理与绩效考核 人力资源部 二00七年五月 绩效管理与人力资源管理 现在企业人力资源管理的三大基石和两种技术 三大基石 定编定岗定员 员工绩效管理 员工技能开发 两种技术 工作岗位研究 人员素质测评 绩效计划（一） ——绩效管理的起点 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 员工在一个绩效周期内所要达到的工作目标是什么？ 达成目标的结果是怎样的？ 这些结果可以从那些方面去衡量，评判的标准是什么？ 从何处获得关于员工工作结果的信息？ 员工各项工作目标的权重如何？ 绩效计划（二） ——绩效管理的起点 管理者 组织的整体目标 本单位的目标 对员工的期望 工作标准 工作期限 员工 对工作目标的以及如何完成工作的认识 对工作的疑惑和不理解之处 工作计划和打算 工作过程中可能遇到的问题和需要的支持 绩效计划（三） ——绩效管理的起点 参与和承诺是制定绩效计划的前提 员工参与绩效制定绩效计划的过程 员工和管理者作出对绩效有关的承诺 绩效计划（四） ——绩效管理的起点 如何制定绩效计划 绩效计划（五） ——绩效管理的起点 绩效计划实例：**公司绩效目标计划表 姓名：*** 职位：大客户经理 直接主管：市场部总经理 绩效周期：2004年8月1日～2005年1月31日 绩效实施与管理（二） ——绩效的过程管理 目的 调整改进绩效计划 为员工提供信息 为管理者提供信息 内容 工作进展如何 工作方向是否正确，如果偏离如何纠正 那些方面的工作进展较好 工作有那些困难 如何调整计划 需要那些支持，如何支持 绩效实施与管理（三） ——绩效的过程管理 目的 提供评估依据 明确改进重点 发现问题原因 内容 工作目标和任务完成情况 客户或工作对象的反馈信息 绩效突出的行为表现 绩效问题的行为表现 绩效实施与管理（四） ——绩效的过程管理 绩效实施与管理的关键环节 目标第一：明确的工作目标 计划第二：具体的工作计划 监督第三：实时监测工作进展 指导第四：及时正确的指导 评估第五：定期检查与反馈 绩效考核/评估（一） ——绩效结果的评价 绩效考核/评估要做什么 对照绩效计划和绩效评价标准，检查员工的工作行为和结果 绩效考核/评估（二） ——绩效结果的评价 绩效考核的主要方法 品质主导型考评方法 以考评员工潜质为主，着眼于“人怎么样”，重点考量员工是一个具有何种潜质的人 行为主导型考评方法 行为导向主观考评法：排序法、选择排列法、等级评定法、强迫分布法、对偶比较法： 行为导向客观考评法：在关键事件法、行为锚定等级评定法、行为观察法、加权选择量表法 结果主导型考评方法 目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记录法 绩效考核/评估（二-1） ——绩效结果的评价 等级评定法：给出不同评估等级的定义和描述，然后针对每一评估要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后给出总的评估 例：**公司绩效评估标准 等级评定法举例 绩效考核/评估（二-2 ） ——绩效结果的评价 强迫分布法：对各等级的人数比例作出限制 绩效考核/评估（二-3 ） ——绩效结果的评价 排序法：将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序 绩效考核/评估（二-4 ） ——绩效结果的评价 对偶比较法：在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有员工进行比较 绩效考核/评估（二-5） ——绩效结果的评价 关键事件法：依据与关键绩效指标有关的关键事件对员工的绩效作出评价，通常选择具有代表性的最好或最差行为所表现出来的一系列典型和关键活动事例，作为考评的内容和标准 行为锚定等级评定法：对关键事件法的一种量化评定，在同一绩效维度中存在一系列行为，每一种行为表示这一维度中特定绩效水平。 行为锚定等级评价法举例 绩效考核/评估（三） ——绩效结果的评价 组织实施绩效考核/评估 评估的参与者—— 360度反馈 主管评估与自我评估相结合 来自客户和下属人员的评估 考核权重分配 评估的组织方式——面对面评估与背对背评估 考评会——评估者通过会议讨论的方式对被评估对象的绩效作出评估 考评表——评估者按照各自的了解分别对被评估对象的绩效作出评估，之后由被评估对象的直接主管汇总整理得出最终评估结论 绩效考核/评估（四） ——绩效结果的评价 员工个人绩效与所在团队（单位）绩效 团队绩效优先 团队目标没有完成，团队成员绩效目标必然没有完成 员工绩效优先 独立评价员工绩效，不与团队绩效产生直接联系 区别相关 团队绩效只关系团队关键员工和团队成员完成的关键事件