2011cpa战略风险考点.docVIP

战略与战略管理 主要是5P模型，明茨伯格的 第二章．战略分析-外部环境 宏观PEST环境，行业环境，经营环境与竞争优势环境，国际化经营 宏观PEST环境，主要是政治，经济，文化，社会，技术。 行业环境分析 行业生命周期，起步期，成长期，成熟期，衰退期 波特物五力模型，包括，供应商，购买商，本行业竞争者，潜在进入者（新进入者），替代产品 经营环境与竞争优势环境分析，一般要通过市场分析，融资来源，劳动力市场状况来考察企业的经营环境和竞争优势分析，市场分析主要包括竞争对手分析，竞争性低微，了解消费者，其中，消费细分里面涉及人口，地理，应用，心里，品牌忠诚度，生活形态，购买特性等 国际商业环境和国际化经营概念 钻石模型。主要有有利因素状况，钻石条件，相关和支持性行业的存在，企业战略、结构和同业竞争状况。 国际贸易生命周期。就是在产品在本国进入了衰退期以后，需要考虑出口。 战略分析---没不资源，能力与核心竞争力。 第五章，战略实施 一，流程图 战略实施，战略分析，战略制定 二，组织结构的类型 创业型组织结构 特点，适合中小型企业，依赖员工的个人能力。 职能制组织结构，总经理-主管-生产经理，财务经理等。适合单一业务企业。 优点，第一，能够实现规模经济，第二， 会提升升入的只能技能第三，工作效率得到提高第四，董事便于监控各个部门 缺点，第一，在协调不同只能时可能出现问题，第二，难以确定各项产品产生的盈亏第三，导致职能间发生冲突，各自为政第四放慢决策反应速度。 事业部结构，因为公司的产品线增加，公司监管能力不够。有可能是根据品牌建立新的事业部，也有可能是根据产品建立新的事业部，还可以根据品牌设立事业部。 区域事业部结构，优点，第一，在企业与客户的联系上，能实现更好更快的地区决策，第二，能够削减成本费用，第三，有利于海外经营企业适应各种变化。 缺点：第一，管理成本的重复，第二，难以处理跨区域事情。 产品或者品牌事业部，拥有许多产品线。优点，第一，通过产品或者品牌经理，协调不同职能活动的工作。第二，有助于企业实现差异化。第三，易于出售或者关闭经营不善的事业部。 缺点，第一，各个事业部会为了争夺资源而产生摩擦。第二，各个不同事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。第三，若产品事业部数量较大，难以协调。第四，若产品事业部较大，公司高层缺乏整体观念。 客户细分或者市场细分事业部结构。通常和销售部的销售工作相关，批销企业和分销企业也可能采取这种结构 M型企业组织结构（多部门结构） 主要是针对集权和放权之间。 优点，第一便于企业持续成长。第二，CEO有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置，第三，职权被下放到事业部，在事业部内部再次下放。第四，能够积极的在事业部内部进行绩效考核。 缺点。管理困难，并且带有主观性。第二，在事业部之间存在竞争和摩擦。第三，当一个事业部生产另一个事业部所需的部件或者产品是，确定转移价格也会产生冲突。 战略业务单位组织结构SBU 成立SBU的原因，规模大，多元化企业。根据不同业务不同产品划分不同事业部。 优点，第一，降低了公司总部的控制跨度。第二，由于跨度减少，导致总部信息压力过度的情况。第三，具有类似实名，产品，市场或者技术的事业部之间能够更好的协调。第四，易于监控每个单位的绩效 缺点，总部与事业部和产品层的关系变得更疏远，第二，各个SBU之间可能会竞争和产生摩擦 矩阵制组织结构 具有两个或者多个命令通道的结构，说白了就是员工既要听命于原来的领导，又要听命于新成立的临时项目小组的领导。 适用情况：非常复杂的项目控制问题。 例如软件部门或者建筑公司 优点第一，项目经理和项目关系比较紧密，和项目绩效挂钩，工作动力大。第二，能够避免智能型结构对产品和市场的灌注不足。第三，能够做出更有质量的决策。第四，实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专业技术的相互交融。第五，双重权利使得企业具有多重定位，这样职能专家不会只关注自身业务范围。 缺点第一，可能导致权力划分不清晰，并在只能工作和项目工作之间产生冲突。第二，双重权利容易使管理者之间产生冲突。第三，管理者不太能够接受，觉得自己的权利被争夺。第四，不同项目之间的协调会增加财务成本和时间成本，从而导致决策时间过长 H型结构 主要对下属企业拥有控制权，但是一般情况不参与下属公司的经营决策。 分为两种，一种是纯粹控股公司，主要是通过资本运作的方式控制下属子公司。 混合型控股公司，本身也有一定的实体业务。 适用情况：业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争。 主要特点，业务单元自主性强，企业无需承担高昂管理费 业务单元能够自负盈亏并且能够从母公司获得比较便宜的投资成本 控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也容易撤销对个别企业的投资。 多国企业的组织结构类型 保持本土结构，