管理方案的三个p.docVIP

麦金士顾问：黄俊杰 从事人力资源工作已届十四年，无论是居于领先地位的企业或者正在救亡图存的企业，大家共同的话题就是：提升绩效。有绩效、才有竞争力，要有竞争力，必须深刻掌握市场现状与趋势、了解顾客的需求，更需整合企业内外部资源，发展同一方向的行动计划。因此，各大名校商学院的教授们与企管顾问，不断钻研企业竞争优势与策略，如何贯彻执行、达成目标，这也是最近几年美国哈佛大学教授麦可波特(Michael Porter)一系列讨论竞争策略与优势(Competitive Strategy, Competitive Advantage)的书籍，哈佛大学教授罗伯柯普朗(Robert Kaplan)以及诺顿(David Norton)先生合著讨论平衡计分卡(Balanced Scorecard)的书籍，史坦福大学教授柯林斯(Jim Collins)的「基业长青」(Build to Last)、「从A到A＋」(Good to Great)，以及包熙迪与夏蓝(Larry Bossidy Ram Charan)两位顾问合著的「执行力」(Execution)相当畅销的原因。 我常常在许多场合中谈到管理制度的三个P：People(对象)、Process(流程)、Program(解决方案)，因为那是一个制度成败的关键，也是许多制度引进过程中容易产生的盲点，我将此三个因素简述如下： People：对象 近几年，尤其是中国入世之后，许多企业为了与国际接轨，纷纷投入大量的资源学习世界级的或者优秀企业的运作模式(Best Practice)，当我与客户交谈的过程中，往往发现他们早已引进了这些制度，却都不约而同的产生了执行上的问题，甚至执行一两年之后就宣布放弃。个人认为，制度的本质是固定的，但是执行却是弹性的，因为得藉由人去执行，制度才会产生效用。而关键往往在于文化面的不同，因为东西方社会文化上的差异，必须将许多制度在保留其精髓的前提下，进行本土化(localization)的过程。以三百六十度绩效评估(360 Degree Feedback)为例，在中国人较无法接受下对上的评估(例如学生对老师、部属对主管)的情形下，部属往往会担心讲实话的后果可能让自己在往后的考绩、晋升、调薪上面受到影响，因此常常只能对主管歌功颂德，失去了制度的原意；因此制度在运作上一定得先讲求资料的保密性，取得员工对保密性的信心之后，评估的结果才具参考价值。诸如此类的问题，可能是功力深厚的人力资源主管预先观察到的，或者制度运行过后才逐步修正的(try and error)，因此国外再优良的制度，如果没有考虑到文化面以及现实面的问题，可能就有画虎不成反类犬的结果，制度执行一段时间后，往往不了了之、无疾而终！ Process：流程 在「执行力」这本书中将流程分成策略流程、营运流程与人员流程等三个层面(请参考此书，不多赘言)。平衡计分卡是一个不错的策略管理工具，透过财务、顾客、流程、学习与成长的四个构面，企业能够较完整的将策略化为实际执行的绩效指针与行动计划。企业在引进时，除了要考量整体策略与执行面间的周延性，也需考量如何与目前的绩效管理制度结合的问题。 从顾客的角度而言，他面对每一个公司的人，就代表着企业的形象，例如接线生、销售员以及售后服务的工程师，乃至于打电话到公司询问任何事情，我们必须从顾客的角度去思考以什么样的流程去服务顾客，哪些地方是经常出错的、多余的？哪些地方又是客户经常抱怨的？我们可不可以列出顾客经常问的问题(FAQ)作统一的解释？因此流程上我们必须思考数量、品质、时间、成本等四大因素进行评估，以最佳的方式让顾客满意，吸引顾客再购买我们的产品。 而在企业内部，还必须考量员工的感受，毕竟「员工第一，顾客第二」，有了满意的员工，才会带给顾客满意的消费经验。员工也好、主管也好，最重要的是「尊重」，我们常常将「人，是企业最重要的资产」挂在嘴边，却往往忽略了员工或者主管的感受。例如内部征才的问题，我发现往往是员工与新单位主管已经私下谈好才告知原单位主管，原单位主管的感受一定非常不好，甚至就不准他调动到那个单位，而员工只好到其它企业去发展，造成这样「双输」的局面，往往就是少了份尊重。 Program：解决方案 企管大师以及优秀的企业发展出许多杰出管理机制，而企业在引进一个新的管理制度来解决问题，如果缺乏对企业文化、员工适应能力的认识，常常会产生新的问题。「重要的不是我们做了什么，而是我们影响了什么」，许多主管为了表现他的经验与专业，从外部学习到或原来服务企业的制度，就赶紧在公司里头推行，但为何还搞得人仰马翻、怨声载道？关键就在于缺乏对企业本质的认识，以及制度推展前的沟通与培训，让员工真正的了解制度的原意与实施的好处，当然，高阶主管的全力支持更是制度成功的基本要素。如何让员工从认识、练习到最后养成