宗庆后的三大战略“内伤”.docx

宗庆后的三大战略“内伤”产品线拉长，成就了娃哈哈，但也给娃哈哈留下了难以弥补的致命伤。强大的娃哈哈只是一个由产品堆积起来的企业，而不是一个拥有完整产业架构的企业，近几年宗庆后的女儿在完善娃哈哈产业架构上做了一些贡献，但也仅仅是对娃哈哈的修补，并没有从根本上解决娃哈哈产业架构单薄的问题。在中国第一批创业的民营企业家阵营中，宗庆后无疑是强大的，他能绕过企业成长中的诸多陷阱，让娃哈哈一路顺风走到今天，并连续多年演绎企业成长奇迹。然而，在娃哈哈年销售收入超过680亿元，在他连续三年成为福布斯中国首富后，娃哈哈于2012年突然陷入了负增长的怪圈。强大的娃哈哈在过去的一年里，为什么会突然出现疲态？内伤一：产品矩阵缺失娃哈哈是靠什么做大的？产品。产品是企业的生存之魂。娃哈哈庞大的产品线有150多种产品，就是靠着这众多产品，娃哈哈才得以从几十亿元的产销规模，快速放大到几百亿。但是，当我们检视娃哈哈的产品矩阵，却发现其产品系列里鲜有明星产品，能实现100亿元以上规模的单体产品，仅有营养快线一款。这样的产品形态说明了什么？说明娃哈哈的产品矩阵存在严重缺失。娃哈哈的产品基础是强大的，但模仿、跟进产品太多，自己独创的产品太少，更缺少能引领企业实现产销规模突破的核心产品。也就是说，娃哈哈太缺少能放大企业营销量级的黄金档产品。中国的水产品行业，是一个可以创造产品神话的行业。如王老吉，单一产品做到了年销售收入200多个亿，把一款凉茶卖成了时尚产品；如红牛，在功能饮料细分领域，一枝独秀多年而无人超越；即便是日见式微的乐百氏，也有一款强势的产品脉动，引领着年轻族群的消费。笔者曾设想，如果这几款产品是宗庆后的，那么他的娃哈哈，不但早就轻易地跨越了1000亿元级企业大关，还会带领娃哈哈做得更强，走得更远。可惜的是，这些产品都不是宗庆后的。在过去几年里，娃哈哈也许还有这样的机会，但随着上述几款产品市场认知度的提高和凝聚，在这些水产品细分领域，宗庆后已经没有赶超的机会了。产品矩阵的缺失，是宗庆后经营战略上的最大内伤，不仅导致娃哈哈大而不强，也成为娃哈哈2012年营业收入出现负增长的最直接原因。这种状况如果持续下去，有可能导致娃哈哈在“缓行”三五年后，由强转弱，出现更多变数。内伤二：多元化误区宗庆后的多元化初探，始于2002年，介入的领域是与企业资源毫不相干的童装生产。当年，娃哈哈童装在短短几个月内，以连锁加盟方式成功募资2亿多元人民币，曾令太子奶总裁李途纯羡慕和模仿。娃哈哈童装已经十年了，如今的年销售额不过2亿多元，距离宗庆后当年期望的10亿元销售规模相距甚远，也没有为宗庆后的多元化试水提供任何可借鉴的商业价值。企业的相关多元化与不相关多元化的美好前景，吸引着许多中国企业家去探索，但从目前情况来看，成功者寥寥无几。就连“教父”级企业家柳传志，在联想集团多元化路径的探索上，也是非常不成功的，至今也没有找到联想集团跨产业多元化的发展方向。联想集团去做精细化工，联想集团去做酒，从这样的产业多元化发展方向，读者能看到联想的未来吗？再看看曾经的“中国空调第一品牌”春兰，在当家人陶建幸不相关多元化战略的主导下，用了不到十年，不仅彻底毁掉了这个品牌，也几乎毁掉了这家企业。企业当家人想当然的多元化，就这样毁掉了一个企业，让人扼腕叹息！进入2012年，宗庆后大手笔主导娃哈哈的不相关产业多元化，开始介入商业零售业，在杭州一个高档社区开出了第一家“娃欧欧洲精品商场”。尽管他女儿对此不看好，也没有阻止老爸的决心，但从目前娃欧商场冷冷清清的经营状况可见，宗庆后本次多元化选择的方向似乎并不光明。把欧洲二流的所谓“精品”引入国内，究竟有多少商业价值可以放大？这些二流“精品”在中国，能形成多大的市场销售规模？这些简单的数据，在没有搞清楚之前就去做，显然不是宗庆后以往的风格。也许，是宗庆后已经感受到了娃哈哈继续成长的艰难？在宗庆后熟悉的水产品行业，能否拓展与娃哈哈相关的产品序列多元化？笔者认为是可行的，但有许多很好的机会，宗庆后没有去主动出击，而是选择跟进，这不能不说是失策。在企业发展战略的选择上，宗庆后一直依靠产品打天下，从来没有运用过兼并收购战略，壮大企业相关产品单元。这一点，在国内企业界极为少见。近几年，被“两乐”先后冻结十年的“开府可乐”和“北冰洋”，两个国产饮料品牌相继回归，这对曾经打民族牌成功推出非常可乐的宗庆后来说，应该是一个很好的机会。可叹的是，宗庆后对此无动于衷。北冰洋汽水在北京市场复出后大受欢迎，大有重整河山卷土重来的势头。内伤三：产业架构单薄宗庆后靠产品线拉长，成就了娃哈哈，但也给娃哈哈留下了难以弥补的致命伤。从产业架构上对他的企业进行观察，可以发现强大的娃哈哈只是一个由产品堆积起来的企业，而不是一个拥有完整产业架构的企业。近几年，他的女儿虽然在完善娃哈哈产业架构上做了一些贡献，