第2章节管理思想发展的演变过程幻灯片.pptVIP

替代品的威胁 现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制 由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须要提高产品质量或者通过降低成本来降低售价或者使其产品具有特色 源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响 总而言之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强 行业内现有竞争者的竞争 竞争表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面 竞争加剧的情况 1、行业进入的障碍越低 2、市场趋于成熟，产品需求增长缓慢 3、竞争者企图采用降价等手段进行促销 4、竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户的转换成本很低 5、一个战略行动如果取得成功，其收入也相当可观 6、行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动 7、退出的障碍较高，退出竞争要比继续参与竞争代价更高 波特五力模型的局限性 建立在以下三个假定基础之上的： 1、制定战略的战略者可以了解到整个行业的信息 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系 3、行业的规模是固定的，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场 以上的三个假定在现实中基本上是很难做到的。 * （二）企业再造理论 企业再造理论产生的背景：1993年，企业再造理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默(M·Hammer)博士与詹姆斯·昌佩(J·Champy)合著了《再造企业——管理革命的宣言书》一书，正式提出了企业再造理论。 企业再造的基本含义。 按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。 下一页 3C理论阐述的企业环境变化 顾客customer：买方市场的形成；随着生活水平的提高，顾客对各种产品和服务都有了更高的要求； 竞争competition:技术进步使竞争的方式和方法不断发展，发生了根本性的变化。比如跨国公司的出现 变化change:市场需求日益多变，产品寿命周期的单位由“年”趋于“月”；技术进步使企业的生产、服务系统经常变化。 * 企业再造流程的过程 ⑴诊断原有流程 ⑵选择需要再造的流程 ⑶了解准备再造的流程 ⑷重新设计企业流程 分析内容：如何理解哈默与昌佩所下的企业再造定义——“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。 返回 * 企业再造流程的过程 * （三）“学习型组织”理论 “学习组织”理论产生的背景 “学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。这一理论的提出，受到了全世界管理学界的高度重视，许多现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习型企业”、“学习型城市“等。 学习型组织的基本价值在于解决问题 常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高 下一页 * “学习型组织”的基本思想 未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的竞争优势。 下一页 * 组织成员的五项修炼 彼得·圣吉提出的五项修炼是： ⑴追求自我超越 ⑵改善心智模式 ⑶建立共同远景目标 ⑷开展团队学习 ⑸锻炼系统思考能力 返回 案例2.3：联想——中国第一个学习型组织 联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一。 * 联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。 早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积