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* 表9－1 通用电器法基本要素评分表（续完） * 五、　企业发展战略与市场营销战略 一、两种战略的相互关系 二、市场营销管理过程 　市场营销管理过程，是指企业通过市场营销管理系统发现、分析、选率和利用市场营销机会，以实现企业任务和预期目标的过程。它包括分析方场机会、选择目标市场、进行市场定位、设计并执行市场营销组合方案、管理（调控）营销活动这几个主要阶段。 * 市场营销战略与战术的规划 营销环境 企 业 顾客 市场细分 差异优势 竞争 选 择 战略定位 公司实力 经营目标 目标市场 市场定位 战术方案 4PS组合 资源配置 时间进程 环境分析 目标市 场选择 营销战略设计 营销战术设计 * 祸兮？福兮！——格兰仕的多元化扩张之路　　企业概况 格兰仕公司最初从事的是羽绒服生产，1992年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、出口额3`000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。经过8年的专注和积累，格兰仕微波炉的国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%；格兰仕产品销往全球80多个国家和地区，成为全球最大的微波炉生产企业。 2001年格兰仕开始形成以微波炉、空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产业，带上电热水器、燃气具、消毒柜、抽油烟机等小家电的“全球名牌家电专业化制造中心”；空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第二个全球最大的方向高速扩张。2001年9月，格兰仕入选第一批世界行业500强企业，其销售额2000年实现58亿元，2001年突破68亿元。格兰仕的低成本战略　　在10多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。格兰仕的低成本优势来自于几个方面:　　一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势。每天实行三班制工作，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6～7条生产线。双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等也都相差较大，例如在人工成本方面，格兰仕只是欧美企业几分之一甚至十几分之一。 * 　 二是格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在1996年就达到了这个水平。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1`200万台，是松下的8倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。大规模、低成本，一直是格兰仕在竞争中取胜的法宝。　　三是格兰仕还取得了在筹供、销售、科研和管理等多个方面的规模经济。例如，在20世纪90年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价；又如，格兰仕在2000年投入的研发费用高达2亿元，但是分摊到1`200万台产品中，实际上每台增加的成本不足20元；此外，格兰仕坚持遵循“大企业按小企业来管理”的思路，即尽管企业不断成长，但格兰仕坚决通过限定管理层人数来控制行政管理费用，1万多员工规模的企业，其的管理人员仅为300多人，至今其常务副总经理都是在大办公室中与员工一起工作。 格兰仕的品牌渗透战略　　格兰仕于新世纪初提出的国际化经营目标是“成为全球最大的微波炉制造中心”。这个目标没有强调以“格兰仕”品牌推出的产品在全球市场上的份额，而强调了格兰仕公司生产的产品的份额。格兰仕借助贴牌生产(OEM)来实现这个目标，借助在国外当地市场受欢迎的品牌来实现产品向海外的渗透，同时也扩大格兰仕公司在海外的声誉，为最终确定自己的全球化品牌奠定基础。  * 事实证明，这种品牌渗透屡见成效。从1997年到1999年，在产品的出口总量中，格兰仕的自有品牌与OME之比从1:9发展到3:7再到4:6，呈逐年上升的趋势。　　格兰仕进军空调业　　格兰仕进军空调业时，国内外空调业利润越来越薄，空调企业纷纷患上“移民病”：一是世界空调业向中国转移，二是沿海空调企业向内地转移，三是空调巨头向非空调业转移。业内外都不看好空调大势。　　但格兰仕从其进军空调业前做过的一份“中国空调业调查报告”中发现，在中国，一件大众家电产品的定价应该是一个普通工薪家庭一个月的收入，这样的产品才能畅销；如果超出这一价格“三八线”，则很可能“叫好不叫座”。空调已进入市场成长期的初期阶段，市场前景十分看好，收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不小，整个市场容量远比微波炉市场大，而且竞争的残酷性远不如微波炉市场。从世界市场来看，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。所以格兰仕选中空调制冷产业作为它的第二个战略目标。 　但空调市场的竞争也非