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C公司2007年度调薪方案 1．公司目前核心人力薪酬所占比率与市场对比分析（金字塔分析图） 公 司 比 率 占总人数的1.7% 核心人员(经理层) 占总薪的7.3% 占总人数的 22.6% 辅助人员(IDL) 占总人薪的37. 2% 占总人数75.7% 操作人员(DL) 占总人薪的55.5% 市 场 比 率（合理性比率） 占总人数的1.5% 核心人员(经理) 占总人数的13.5% 占总薪的11% 辅助人员(IDL) 占总人数的85% 占总薪的25% 操作人员(DL) 占总薪的64% (从图中比较可知，本公司不但人员配比不合理，薪资也不合理) 2．调薪原则及方法 从《公司与市场薪酬对比表》和《金字塔分析图》可以看出，公司需要进行工资调整的职务及人数不多，除经理层与外界距较大之处，其他职务有高有低，因此，人力资源部建议从“成本、效益”的观点出发，以达到调薪的真正目的及其效果。方法如下： （1）经理职位依岗调薪。这一部分为硬性指标，必须与市场薪酬接轨，今年暂不跟人力成本、公司营利目标及绩效并提，待与市场吻合后，2002年度再与前述事项挂勾。这种方法是依企业整体发展来分析的，我们要相信“经理”这个职位的重要性，决不能因为某个经理的表现“一般”而否认了这个“岗位”，这个岗位有了一定的薪酬，就需要有这个薪酬能力的人来坐。也就是说，我们的薪酬是推崇人跟职位（薪资）挂勾，而非薪资跟人挂勾，待2002年的MBO考核法实施后，人与岗位的搭配合不合理，会显而易见的，这种方法也属我们常说的“胡萝卜加大棒”的管理法。 （2）科级以下岗位依绩效调薪。这一部分为软性指标，公司可灵活运用。可通过多方面因素来确定调薪与否。 ①一看绩效，本年度的年终考核分A、B、C、D、E五个等，其中A等人员只占10%，也即将要考虑调薪者，只有这10%的人员有机会。 ②二看10%人员中的目前薪酬与市场是否有差距，若有，可调整到适当薪准。若已达到市场水平或以上，则不作调薪而改用其他激励方式。 ③三看本年度的人力成本是否超出预算，假设公司今年预计总年薪额为1000万元，但实际发生的人力成本是1010万元，公司也可对这10%的人员改用其他激励方法，而不做调薪。 ④四看本年度的营利目标，假设公司今年度的营利目标是1亿元，而实行营利额为1亿元或以上，公司可对这10%的人员依b点标准调薪。相反，则可采用c点作法改用其他激励方式。 总之，软性调薪必须结合公司实际经营状况来推行，否则会给公司日后的人力成本增加负荷，至于经理级的硬性调薪，也不是每年这样运作。因为，硬性指标调薪是从市场角度出发，不分绩效、职务。而软性调薪属于正常调薪，与绩效等因素密切相关。 3．调薪预算 （1）从表2可知，经理级硬性调薪年累计为94800元，平均调幅为13%， 至于员工部分，年调薪累计约为72000元。两数相加，总年度预计调薪额为166800元，大约比本年度总薪增长1.5%左右。 （2）本调薪方案虽然调幅低，但能收到明显的效果。一是对人才的器重，使中坚 力量得到健康发展；二是体现调薪的合理性，跟绩效挂钩，提升了全员的竞争意识。 4．本方案妥否，请批示！ 附表1 公司与市场薪酬对比表 职 务 公司薪酬 （AVG）/A 市场薪酬 公司与市场比率 A/B（%） 最低值