试谈企业文化管理考核.docVIP

浅谈企业文化管理考核 作者：黄超 对于企业文化管理、企业文化考核的研究很多。笔者认为，管理的过程就是将管理思想付诸管理实践的过程，将管理理念付诸管理行为和组织个人行为的过程。企业文化管理所要做的工作则主要包括：一是系统的梳理我们的管理思想，并清晰化、系统化，这也就是当前我们讨论很多的企业文化建设的过程。二是将管理思想通过一定的方法和工具应用于管理实践，将其直接作用于我们的组织行为和个人行为，最终实现组织（或者企业）的目标的过程，这个过程我们称之为企业文化的深植。三是对于企业文化深植过程进行测评、考核，这个过程我们称之为企业文化管理考核。四是在测评考核的基础之上予以反馈，并持续改进和提升。其实，企业文化管理就是这么简单。 用图反映企业文化管理过程如下： 图1：企业文化管理流程 从图可以看出，愿景管理和价值观管理成为企业文化管理的核心内容。同时，企业文化管理是一个从计划、执行、检讨到再行动的过程，也是一个目标管理的完整过程。? 系统的梳理我们的管理思想，并使其清晰化、系统化的工作在笔者以前的文章中已经详细谈到，在此不在赘述。 对于愿景管理，我们都很清楚，一般而言，一个企业都会有自己的远期理想，从现在起，10－25年内你打算往何处去？并且这一理想不会轻易改变，不会轻易的由于周围环境的改变而改变。你的公司做的越大、成长的越快，你要处理的问题就越多。这时候，不要说一张纸，就算是一打纸也难以记录完你公司的所有的事情，这些事情都将旨在描述你公司的愿景、任务以及战略。因此，愿景管理重要的就是要学会找到简化事情的途径，这样再多的事务在你面前也会显得明了清晰。 简单而言，愿景管理首先要清楚的陈述在一定时间内可以达到的一个或一组目标，这些长远目标可作为组织集中力量的共同焦点。其次要求我们把整个公司的愿景分解为各个部门、各个成员的愿景，我们叫它愿景的分解。再有要求我们把理想变化现实，要求我们做好短期规划：未来90天内我们整个公司、某个部门和某个个人必须做些什么？ 这样，从愿景管理的角度，企业文化和管理就融为一体，就不会出现两张皮的现象。? 接下来谈谈价值观管理的问题。众所周知，一个企业，一个个体，其存在的目的在于它（他）能够创造价值。组织对于什么有价值，如何去做有价值的事情的界定就是我们的价值观，价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，是指导组织行为的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的界定。 价值创造这一概念有两个层面的内涵。组织层面：即在创造价值问题上，一个组织的成功意味着什么？组织如何持续的创造价值。然后是个人层面：即我们如何创造价值？如何为组织创造价值？? 组织层面，为了使价值观管理更为有效，我们就必须少一些规则、多提醒自己和组织成员、按规则办事——这决定了我们的公司是否具备稳固的文化基础。稳固的公司文化基础会给公司带来高绩效、高雇员忠诚度以及更协调的公司发展。同时，由大量规则驱动的稳固的公司文化，也使公司人力资源管理更为容易，且有利于减少政治和程序性障碍，使公司的人际关系更为简单清新。利用核心价值观代替公司内部大量随机杂乱的雇员定位、招聘、面试以及绩效管理等等。 个人层面，我们作为个体，要想为组织的成功做出贡献，就必须理解公司对于价值的界定，理解自己是如何创造价值的。也就是说，我们要非常清楚的知道以下几个问题的答案： 公司的价值在于哪儿？公司的价值观如何（即公司是如何界定价值的）？ 我们自己能够控制的关键价值驱动要素是什么？ 这些价值驱动要素是如何影响价值衡量标准的？ 这里所说的价值驱动要素指的是影响或推动价值创造的一个或者一系列决定变量。例如，您如果是一家生产厂家的厂长，您关键的价值驱动要素可能包括下列几项：工厂员工接受培训的质量、员工的内在潜能、生产公益的复杂程度以及工程设计等。 这里应提醒大家注意的一点是，价值驱动要素不是结果――它们只是后果的决定要素。对于上述所说的工厂厂长而言，其结果应该是生产周期、产品质量、产品成本等等。这些结果受制于厂长控制的价值要素。厂长不应该将精力放在结果上，而应将注意力放在影响这些结果的驱动要素上。 作为企业文化管理中最为核心的内容之一的价值观管理，就是要在公司清楚的界定了以上内容之后，重新让这些价值观回到我们的管理实践中去。统一成员对于价值的认识，清晰自己工作的关键价值驱动要素，并且尽一切可能去改善这些关键价值驱动要素。这就是我们价值观管理最为核心的思路和方法。 愿景管理和价值观管理，这两个企业文化管理最为核心的内容，是一个不断进化的过程。我们的每一个企业行为都必须围绕这两个方面来展开，我们的每一个团队行为也必须围绕这两个方面来展开，我们的每一个个体行为同样要围绕这两个方面展开，因为在我们的企业内部，成功总是会用这些内部