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浅谈德邦物流发展现状及对策 ——以广州分公司为例 摘要：本文以德邦物流的广州分公司为例，通过对德邦的现状调查，浅析了广州分公司存在的网点发展快、网点重合、费用高昂这三大问题，并提出了要减缓网点发展速度、合并密集网点和差异化定价的观点。 关键词：德邦物流 企业调查 网点选址 一、 德邦是国家“AAAAA”级物流企业，主营国内公路零担运输业务，创始于1996年。近年来，德邦以60%的速度稳健发展，截止2012年4月，德邦已在全国31个省级行政区开设直营网点2000余家，服务网络遍及国内550多个城市和地区，自有营运车辆4700余台，全国转运中心总面积超过75万平方米。 德邦始终以客户为中心随时候命、持续创新，始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。 德邦秉承“承载信任、助力成功”的服务理念，保持锐意进取、注重品质的态度，强化人才战略，通过不断的技术创新和信息化系统的搭建，提升运输网络和标准化体系，创造最优化的运载模式，为广大客户提供安全、快速、专业、满意的物流服务。一直以来，德邦都致力于与员工共同发展和成长，打造人企双赢。在推动经济发展，提升行业水平的同时，努力创造更多的社会效益，为国民经济的持续发展，和谐社会的创建做出积极贡献，努力将德邦打造成为中国人首选的国内物流运营商，实现“为中国提速”的使命。 [1] 德邦物流，旗下拥有三个全资子公司、二十一个分公司营业部及二家控股公司，并在全国范围内与50多家知名物流企业共同组建了德邦物流派送网络，业务覆盖国内外350多个城市和地区。在公司内部推行OA办公自动化系统，大大提高工作效率及公司信息化作业水平；实行现代人力资源系统管理，建立良好的企业文化，并充分调动员工的积极性和能动性；注重企业品牌建设，努力提升服务质量，同时导入CIS体系，根本性地改变了客户对物流行业的认识，扩大了德邦的品牌知名度和美誉度，并使TCL、神州数码、索尼、、方正科技等一大批知名企业成为德邦的忠诚客户。 （二）运作模式 下面是德邦物流有限公司的最基本运作模式图1.1，如下 图１．１ 德邦物流主营的是公路零担运输业务，零担货物的运输需要把不同地区的货物进行区分，用以节约运输的成本，提高运输效率。从上图中可以看到，德邦物流是客户发货，可以采取三种方式：自己送至营业部、网上预约和电话预约。之后营业部可根据客户的不同要求进行派车上门接货，开单、贴标签。送达到达区域营业部后，也根据收货人的要求进行派送或是收货人自提。可以说，所有的操作过程均以客户的要求进行操作。 二、 针对德邦广州分公司存在的问题分析 （一） 网点发展太快，分布严重失调 在1996年刚刚成立德邦的时候，德邦仅有一个门店，此后的好几年时间里，慢慢开始在全国成立网点，截止2005年，一共有60多家网点。然而从近几年开始，德邦开始加快发展的脚步，2010年1月已经发展到了735个网点，一年后的2011年，就拥有1268个网点。时至今年3月，统计已有1900多个网点。遍布全国。 在广州这边，就有110多个网点，如此迅速的网点发展看似成功实则存在诸多的隐患。以广州的番禺区为例，网点分布可以说是极为密集，达到了每五公里一个网点的密集程度，如此夸张的网点分布不仅扩大了竞争的激烈更造成了巨大的资源浪费。 同时110多个网点与相邻的湖南全省13个网点形成了鲜明的反差，分布严重地失调。无法实现网点的均衡分布，同样造成损失。[2] （二） 网点与网点间的客户区域重合 由于德邦的网点是实行全国统一的标准，在所提供的服务和价格上都是一样的，不同的只是每个网点对同一客户的重视态度、服务质量方面会因人而有差别。公司都会有自己固定的一些客户群体，基于价格一样，他们认准的是德邦，发货只发德邦。那么如果两个网点相距太近，客户在两个点间就有了选择余地，造成公司内的无形内耗。 而车队长期性的亏损经营，需要公司补贴，一定程度上内耗也有造成的原因。在广州的花都区，共有12个网点，以镜湖大道网点为例，周围10公里内有雅瑶、新华、迎宾三个点。同时在镜湖大道旁边又有一个大型工业区，很多德邦客户就在其中，也就是镜湖、雅瑶、新华、迎宾四个点各自开发的所来。因此就产生了如下的问题：足以用一辆车运完的货物在这个地区往往会派出几辆德邦的车分别为这几个网点进行配送。此外，由于区域的重合，各个网点会发生客户的争夺，以此提高业绩。 综上所述，这种区域的重合严重地损耗了人力物力不说，也同时引起资源的内耗，不利于公司长期稳定的发展。 （三） 费用高昂 德邦的运费相对昂贵，而德邦的客户主要是中小企业，而日益增加的物价，不断飞涨的油价和过路费，无疑又会增加运输成本。全国的各类零担物流小公司很多，竞争十分激烈。高昂的费用，让德邦