管理学6（人事）.pptVIP

竞争优势的源泉 什么是人力组织? 构建人力组织的关键方面 人力资源管理创新应对策略 通过科学的绩效考评、配合管理人员指导和公司有效的激励机制，给各类人员以明确的努力方向，提高员工工作积极性、主动性。 气质 能力 动机 EQ 大五人格特征与工作绩效关系 外向会带来外部成功（如提薪、晋级），但并不一定会带来内部成功 外向、易相处的员工没有多大的激情去完成自己的工作，而谨慎的员工对绩效更感兴趣 外向和易相处的个性往往与权变领导行为有关 认识能力主要预测解决问题的能力，认识能力对外部成功有显著的影响 谨慎的员工人际关系良好 气质与职业 胆汁质：应急性、冒险性的工作，如矿坑救护员、抢险等 多血质：社交性、多变性的工作，如销售、采购、后勤等 粘液质：原则性强的工作，如人事、调查、保管、质检 抑郁质：平静、刻板、按部就班的工作，如会计、统计、打字员等 管理人员气质 不宜有典型的胆汁质和抑郁质，前者表现为卤莽，易激动，脾气急躁，不能控制自己；后者表现为沮丧、抑郁、孤僻，行动迟缓 多血质、粘液质或二者的混合较合适，前者对外反应快，能控制自己，平衡外向型；后者务实、稳重，平衡内倾型 能力与管理 每个企业、岗位、工种都应有自己相对独立的能力要求，便于有目的地选 拔、培养和考核员工。如领导者应该具备三种基本能力：技术性能力、概念化能力、人际关系能力，但不同层次的领导要求不同 在工作安排中，要尽可能考虑每人的兴趣、特长，做到人尽其才 招工考试中，不宜只以文化考核或者以某种操作技术的水平作为录取的唯一标准，因为能力、知识、技能三者是有区别的 培训上，应在一般能力和特殊能力两方面同时下功夫 人员选拔和安置上，注意人员的文化水平、技术水平、能力水平与工作要求匹配，既不能大才小用，也不能小才大用，合适偏高为宜 素质的可提高性 一、工作岗位的要求 认识工作岗位要求的条件 在这项工作中必须做些什么？ 如何去做？ 需要什么背景知识、观念和才能？ 二、管理人员：从内部提升还是从外部获取 执行只从内部提升管理人员的政策 大公司常常采用此政策 潜在危险：可能导致提拔那些仅仅学会按上司模式办事的人 实行公开竞争政策 三、彼得原理 《彼得原理》Lawrence J. Peter and Raymond Hall “管理人员往往被提升到他们所不能胜任的层次”。 实际例子 四、管理人员的考评目的 报酬 报酬的管理 晋升的基础（选拔程序的合法化） 能力 潜在能力的确定 管理人员的能力发展 工作 工作的反馈与评估 工作的改进 管理人员的发展计划 沟通工具 五、管理人员的考评方法 传统方法：基于个人特征和工作特点 典型的如与人相处的能力、领导能力、分析能力、勤奋程度、创造力；业务知识、完成任务的能力等等。 缺点：主观而模糊；不利于工作改进与能力发展 “太多的例子证明，一些纯粹由于运气而得以成功的管理者得到了晋升，而另一些由于自身无法控制的因素而未取得成功的人却因失败而备受职责”。 现代观点 基于预定（可核定的）目标来衡量工作业绩 目标设定的问题还是管理人员的能力问题？运气问题？ 以管理者标准来考评：以如何理解和从事计划、组织、人员调配、领导和监督等管理工作为依据来考评管理者。 依其下属的工作业绩来考核管理者 一、管理人员开发/培训的有效性 为开发管理人员所作的努力必须与组织目标相联系 对管理培训/开发计划应注重结果甚于计划本身 管理人员开发计划的针对性 培训效果的评估 对象不应只局限于若干选定人员 开发/培训形式的多样化 个人的经历、管理层次、抱负、潜质 目前的工作与下一任工作 二、管理人员的开发方法 实践 轮换工作 设立“助理”职位 临时性晋升 委员会 培训 双向交流的会议 管理训练课程 时间管理、工作压力的应对、管理沟通 * 第九部份 人事 ◆管理者的个性与才能 ◆管理者的招募与考评 ◆管理人员的开发 ◆管理者的报酬 组织能力 财务能力 战略能力 技术能力 概述 人力组织包括创造组织能力的三极： 组织能力 员工能力 员工管理 员工思维 概述 沟通 组织设计 组织文化 评估/奖酬 员工发展 员工招聘 员工管理 员工思维 员工能力 概述 C C C C B B B A A A A A 个人发展设想 公司发展目标 人力资源管理 的核心目标 概述  动力机制 压力机制 组织 制度 员工积极性 压力机制 明确的工作标准 有效的考评体系 动力机制 公平的金钱报酬 不断的成长机会 解决之道 部门职责 岗位说明书 部门与岗位相 结合的考评体系 解决之道 竞争性薪酬管理模式 员工培训开发模式 干部晋升策略 概述 一、个性与才能的几个维度 管理者的个性与才能 管理者的个性与才能 二、 员工素质：气质 多血质（活性