企业人力资源开发与管理10大问题-彭剑峰幻灯片.pptVIP

* 集团的核心能力 管理 能力 业务管 理能力 研发设 计能力 操作 能力 。。。 。。。 。。。 。。。 职 类 集中管理 （核心人才） 企业的核心能力 管理 能力 管理服 务能力 技术 能力 作业 能力 。。。 。。。 。。。 。。。 职 类 。。。 。。。 。。。 。。。 职种 …… …… …… …… 职位 …… 集中管理 分散管理 （核心人才） 企业的核心能力 职 类 职种 职位 集团基于职类的统一人力资源开发与管理框架 各成员公司基于职种的统一人力资源开发与管理框架 集团化人力资源管理平台的框架结构 集中管理 分散管理 （核心人才） 管理服 务能力 技术 能力 作业 能力 。。。 。。。 。。。 。。。 。。。 。。。 。。。 。。。 …… …… …… …… …… 管理 能力 集团总部的价值贡献与价值创造方式 * 价值创造要素 价值创造方式 战略管理价值 制定正确的战略方向与目标，使集团各业务单元统一于公司的战略绩效目标 资源整合价值 建立共享的资源平台，降低运营成本，提高系统效率，放大集团资源价值，如财务资源、公共关系资源、品牌资源、人力资源、行政　服务资源，知识与信息资源的共享与整合 组织协同价值 发现并驱动运营的协同效应 价值链协同产生价值 各业务系统的合作与协同产生价值 风险规避价值 通过管控规避风险产生价值 建立集团层面的管理标准与技术标准，产生价值 监督公司层面的政策与策略的推进，监督经营团队领导行为与道德底线的控制 专业服务价值 通过总部职能管理的专业化与集中管理为下属公司提供专业化服务，创造价值 发展员工技能，使最佳实践制度化，通过总结、提炼、复制最佳管理实践创造价值 变革创新价值 集团层面的并购重组与组织变革创造价值 创新试点与推广，集团层面的经营变革突破小组的建立 企业并购重组之中的人才与文化整合 　　问题的提出： １、企业完成财务与组织整合，但没有完成人才与文化整合； ２、人才与文化整合过程中，人力资源部成为局外人，没有预先参与并提出人才整合计划，人力资源部门成为救火队； ３、整合过程中，核心人才流失； ４、整合过程中，人才难以退出。 * 解决思路： 强化企业并购重组中的人力资源战略意识与思维，要从基于战略未来业务模式创新的角度将人才资源作为并购的重要性战略要素来看待； 人力资源部门要参与并承担并购整合的责任，人力资源部门要从被动应付并购转向主动参与人才整合工作，要制定前瞻性的人力资源并购整合计划； 依据整合战略与业务模式转型要求，对整合方的核心人才团队进行深入调查分析，制定留住核心人才的策略以及整合后的人才配置计划； 建立并购整合心理指导中心，对员工进行心理辅导，帮助员工走出整合困惑，尽快适应新的公司； 制定并购后的裁员与人才退出计划，通过多种途径解决并购后的人才退出问题，使人才退出与裁员人性化； 进行深度的愿景沟通与汇谈，重塑企业文化，打造共同的利益与事业平台。 * 五、裁员与人才退出——建立人才退出机制与管理体系 裁员是一种理性的人力资源退出行为，是企业或组织为了保证企业的持续成长和发展所采取的措施之一 。 关键不在于要不要裁员，而在于如何裁员，如何对裁员及人才退出进行有效管理，要将裁员与人才退出作为企业人力资源管理正常的管理职能，建立人才退出机制与管理体系，使裁员的过程更具人性化。 * * 6、人员退出补充机制 在职 员工 2、人员退出的氛围营造 3、科学的选拔与评价人才 上岗或二次上岗 阶 通道一 梯 通道二 式 通道三 退 通道四 出 通道五 退出 5、人员退出拉动机制 4、人员退出通道设计： 多通道、分层分类、逐步退出 1、人员退出动因和依据研究 1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。 2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。 3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需要的人才。 * 4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每