台湾长庚医院的绩效管理资料.doc

基隆长庚医院院长 长庚大学教授 程文俊 2010.12.11 台湾长庚医院的绩效管理 * * 台湾长庚医疗财团法人简介 * 长庚体系 1.台北长庚 1976年成立 3.基隆长庚 1985年成立 6.嘉义长庚 2001年成立 4.高雄长庚 1986年成立 5.林口儿童医学中心 1993年开幕 7.桃园长庚附设护理之家 2001年成立 2.林口长庚 1978年成立 8.养生文化村 2005年成立 7.桃园长庚 2003年成立 9.云林长庚 2009年成立 * 长庚体系学校 * 医疗体系人力资源 行政及其他 5,579人 医师 2,879人 护理 6,826人 医技 3,227人 员工总数 18,511人 数据日期：2009年12月 * 垂直整合—提供持续性医疗照护 * 水平整合—以病人为中心整合型照护 以癌症中心为例： 成立19个整合性癌症 照护团队 制定标准化治疗指引 设立完整的质量管理 指针及监控机制 个案管理制度落实 全人关怀 * 教学概况—医师招训人数 每年医学系毕业生计1300位，本院R1人数占率达1/4 * 教学概况—代训外国医师人数及国别 长庚体系于2001-2009年代训国外医师人数为1,283人 * 研究概况—近五年研究计划经费及件数 2000-2008年(近10年)SCI论文数比较 * 台塑生医 长庚生物科技 长庚医材 多元化健康产业 长庚医院 临床试验 世信生物科技 发展特色— 多元化健康产业 保健产品 清洁护理产品 居家用品 清洁剂用品 化妆保养品 机能性纺织品 医药试剂研发 执行临床试验 血液制剂 超声波、电动床、推床、工作车、耳温枪套等医疗器材 长庚纪念医院 * 医院成本控制与经营管理 * 台湾医疗院所管理演进 早期 公立医院 受限公家机关行政管理规范 行政效率相对低落 中小型医院、私人诊所 院长主导发展 经营弹性大 近期 非营利或营利大型私立医院兴起 规模大，仅以一人管理无法面对日益竞争之环境 导入企业经营精神 未来重要人力资源主题 1. 提升员工投入程度 2. 评量员工绩效 3. 改进绩效管理与酬劳制度 2010 人力资源大调查 Boston Consulting Group * 责任中心制度 分科损益管理 目标管理作业 医师 PF 制度 绩效管理作业 * 报告大纲 * 责任中心制度 分权化组织的管理控制制度。 将机构区分若干个责任单位。 将每一责任单位视为一个个体，以人为对象，以绩效成果为中心之管理制度。 组织的 授权与分权 1.组织专业分工更为精细化与效率化 2.选择性的授权与适度的集中职权提高经营的效率 收入中心 部门主管必须对部门之收入负责，因此必须负责产品或产品线的营销。 成本中心 部门主管能控制成本之发生，以达成单位成本最低为目标，因此必须追求产品计划化。 收益中心(利润中心) 部门主管能控制成本与收入之发生，一方面求成本最低，另一方面求收入最高。 投资中心。 部门主管除负责上列责任外，更担负整体营运资金的运用，并对运用结果负责。 * 责任中心之类型 明确划分各部门业务及职权 对责任中心要充分授权 建立健全的会计制度 绩效衡量标准之订定 合理的内部移转价格 设立奖惩制度激励员工及部门绩效 * 责任中心设置之必要条件 从成本控制角度分： 标准成本、目标成本、估计成本、实际成本等 从经营角度分： 采购成本、用人成本、设备成本、管理费用等 从成本层次角度分： 单位成本、部门成本、总成本等 从成本之控制责任角度分： 可控制成本、不可控制成本 从服务量角度分： 变动成本、固定成本、半变动成本 从经营决策角度分： 差别成本、机会成本、边际成本等 * 成本之分类 以标准化方式控制质量 健全组织结构，提高作业效率。 掌握供给与需求，加强仓储管理。 科技性设备之选择与运用 信息化(e化)的管理与运用 妥善管理工具，降低维修费用。 掌握人力与设备之最佳组合。 * 医院降低成本之策略 责任中心制度 分科损益管理 目标管理作业 医师 PF 制度 绩效管理作业 * 报告大纲 医疗专业 落实责任中心 建立目标管理 制定绩效制度 加强参与感 协助经营决策 * 分科目的 间接分摊的成本很多 各单位不独立，成本分摊方法困难 用人成本很高 固定成本很高 作业种类多及复杂度很高 * 医疗机构之成本特性 健全的组织结构 健全的会计制度 正确的统计资料 合理的计算制度 主管阶层的配合 * 建立分科成本分析应具备之条件 * 分科经营制度 医师最了解本科专业，最清楚专科如何发展 建置分科经营制度 赋予医师经营责任尊重其专业，同时授与经营必须拥有的权力。 透过绩效衡量评估经营成果。 医师管控范围以外业务，由行政部门管理。 * 引进专科经营助理制度 医师专业在于医疗 为能帮助医师在专科上的发展，使其更专精于医疗