浅析价值链的薪酬方案.doc

基于价值链的薪酬方案 鲲鹏小组，成员：王坤、宋萍萍、赵洪宇、朱光霁 一、引言 变革是永恒的。成功变革的核心就是变革整体的一致性与凝聚力，战略性人力资源管理能促进变革的发展。 我们将看到在企业变革中推行新的薪酬方案的所面对的分歧。 Top Chemical Company已经推行了三年的Quality for All (QFA) program（全面质量计划），这是以团队合作为基础、遵从产品导向的公司变革。 二、分析当前薪酬方案 1、方案简介 那我们来看一下TOP公司推行的新的薪酬方案。 公司委员会提出了新的薪酬方案：75%的固定薪金，和25%的弹性薪金。固定薪金，等价于同行业的同类工作的薪金标准。弹性薪金的实现依赖于员工所在团队的表现，持续改进能力、目标达成情况，以及财务业绩指标。新方案体现了公司的管理理念：承担责任，达成目标，追求卓越。 薪酬方案： 基本薪金占75%； 弹性薪金占25%，决定于： 团队在以下四个方面达到5%年度改进的能力： 质量：30%；相对市场的单位成本：25%；市场化的速度：20%；使用安全和环境的承诺：10%；部门的财务业绩：15% 2、内部意见 对于这个薪酬方案，不同部门的有着不同的意见： 我们在这里主要以两个典型部门为例： 属于支持活动的研发部门的代表认为这种方案是“倒退”，他认为研发人员最主要的任务是开发新产品，而不是与其它部门的合作。 属于主体活动的包装部门的代表承认团队合作的价值，但同时也认为自己团队优秀，因而受到其它团队的拖累而得不到奖励。 3、问题分析 TOP公司的薪酬方案体现了策略性工资法的原则，也就是在职责权限范围内消除官僚主义和等级主义色彩，以达到总回报为目的。总回报包括固定工资、弹性工资（激励性工资）和间接工资（福利）。弹性工资用来奖励工作中的有改善的地方，同时培养员工认可公司的想法。间接工资，员工针对各自的特殊情况裁度自己的福利包。同时，策略性工资法在协作性的企业中，要求团队高度协作，其成员才能各自获益。基于上述分析，策略性工资法的益处是显而易见的。 那么，为什么策略性工资法在TOP公司推行时，却遇到了各部门的抵触？ 那让我们来分析一下TOP目前的状况，主要是由于公司虽然推行了以产品为导向的QFA计划，实质上也就是通过价值链的方式来变革企业。但各个部门仍旧限定于本部门的主要职能，各部门之间缺乏横向的沟通协作，整个公司不能作为统一体，步调一致的前进，因此，基于团队合作的变革还没有完成。所以，要求团队高度协作的策略性工资方案在TOP公司推行时遭到了阻碍。 那么，如何设计策略性薪酬方案，怎样使它适合团队合作的变革呢，下面我将作简要地说明。 三、如何设计薪酬方案 1、设计原则 考虑到变革中的薪金方案，我们应遵循以下原则： 1）确定薪酬理念。 企业在实际薪酬方案以前，应确定自己的薪酬理念，并在薪酬理念的指导下进行设计工作。薪酬理念作为薪酬体系的指导思想，需要反映企业对于价值创造、价值评价和价值分配的观点。同时，在确定薪酬理念应当考虑以下四个因素： 企业战略 企业文化 企业发展阶段 回报员工方式 2）固定工资和浮动工资的设定原则 固定工资和浮动工资决定了员工收入的稳定程度。浮动工资的比例越大，员工工资的波动幅度就越大，风险也就越大。如果企业经营的好，浮动工资的比例大的员工获得的利益更多，但利益与风险是共存的，如果企业经营的不好，这些员工收入受到的影响也越大。 a）不同阶层的员工应当有不同的工资比例 因此，不同阶层的员工应当有不同的工资比例，企业高层管理人员的工作，对企业整体经营有着更为深远的影响。所以他们的报酬也应当与业绩紧密挂钩，承担更大的责任，也就意味着更大的风险,当然也就意味着更大的利益。对于基层员工来说，他们在工作中的表现影响的范围要小得多，对企业整体经营状况影响较弱，所以他们的收入应当比较稳定。从这个思路可以确定，对于不同的层级的员工，不能使用统一的固定工资和浮动工资的比例。从高层到基层，浮动工资的比例应越来越小。 b）不同职类人员应当有不同的固定工资和浮动工资比例 当然，除了按照层级外，还需要考虑不同中的职类应有不同的固定工资和浮动工资比例，不同的职类人员由于工作性质不同，承担的职责不同，对企业经营结果的影响作用的方式不一样， 有些更直接一些， 有些则是间接地通过为他人服务影响企业最终经营结果，由于市场人员本身的性质决定了市场人员的浮动工资比例较大，而专业类工作人员，收入应当比较稳定。 3）提供内在激励性因素 我们认为报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励，非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳。 在著名的雷尼尔效应中，我们可以看到，非金钱奖励效应的重要性。位于西雅图的华盛顿大学曾经准备在校内的湖畔建体育馆，该选址恰好影响