浅析任职资格管理系统的薪酬匹配方法.doc

基于任职资格管理系统的薪酬匹配方法 今年年初为一个朋友的公司设计、实施了任职资格管理系统，这是支持系统落地所采用的薪酬方案的文字描述。因为时间关系，我做完这个薪酬匹配思路的建设工作后即把项目尾部工作移交给他们的人力资源部，剩余的薪酬系统重建工作是这家公司的人力资源部依据这个思路构建的，目前整个系统已正常运转。现在在这里把这个思路方法发表出来，以供大家在做任职资格管理系统时参考使用，其中涉及到具体的任职资格管理系统方案和落地步骤的，以后有机会写一写再跟大家交流。 任职资格管理系统给XYZ公司带来的实际意义在系统应用文件中已经做了比较详细的阐述，这里不再进行重复赘述。任职资格管理系统落地时相匹配的薪酬激励政策原则上必须同时落地，以配合整个系统的推动和既定效果实现。但就XYZ公司目前的实际情况，以及考虑到资格系统落地的延时性，配套的薪酬激励措施在系统执行步骤中的第四步之前全部完成即可。如果能在第三步之前完成则可给公司留出足够的修正调教期，根据第三步执行过程中系统实际问题的浮现，对激励系统进行适应性测试和调教，这样经过调整后的激励办法相信是匹配第四步系统正式落地的最优方案。 但，由于系统实现的第三步是一个过渡阶段，势必会发现或产生各种可以预见的或难以预见的问题，该阶段的工作重点是系统在实际工作中的导入和对系统进行测试和调整，如果加入薪酬的应用则除会大量增加工作量外，不完善的激励方案会产生更多的难以预见的问题，为避免这些问题引起不必要的混乱，故即便在第三阶段之前即已完成激励方案的构建，但此阶段仍不宜进行具体的薪酬激励配套使用。 薪酬水平策略：薪酬水平给付策略建议在大框架上仍使用跟随策略，在局部可以使用领先策略。所谓大框架是以D级（普通员工）及以下各级别为主，局部是以C级（主管级）及以上级别为主，但在实际工作中也没有必要机械的执行既定策略，特殊职位在两种策略的选择上可以出现一定的圆融性。例如，C2-A级（主管级别细分）由于相对较低的技术含量，可以选择跟随策略，D1-B级（员工级别细分）的表则由于对出任此职位的人员在技术、知识及综合能力上有较高的要求，在选择付薪策略时，可以选择领先策略。薪酬水平策略决定了公司整体薪酬对于外部人才市场的竞争力度。 薪酬结构策略：由于目前公司整体人力资源运作水平不是非常强，所以建议目前使用一岗一薪制。宽带薪酬虽然是主流，但考虑到目前公司已有7个级别，且评价系统相对复杂，如果在每个级别再增加职等，以宽带进行改造势必要涉及到更多的更频繁的评价，这对于人事部和整个公司而言都会增加巨额的工作量，所以基于这样的考虑，目前不建议公司使用宽带薪酬。关于薪酬水平差距，鉴于公司现有的业务利润率并不很高的前提，如果差距多大会引起资金压力过大，差距过小又会导致激励牵引不够，所以建议在低级职位如D2级及以下采用低差异性，D1级以上则采用高差异性的策略来分别对待。 薪酬构成策略则需要在本次薪酬改革中为未来的绩效管理做一些准备，从长远看，绩效管理一定会在未来引入到公司管理系统中，伴随而言的一个核心问题就是绩效结果的经济化应用。如果等到绩效管理落地时再对薪酬进行应用性分割，则会使员工产生管理恐惧感进而产生强烈的抵触情绪，可预见的后果就是对薪酬的分割办法产生各种质疑，对绩效的评价结果过度敏感，甚至引起员工队伍的动荡等种种后果。所以建议在结构中增加或分割出一定比例的绩效工资，第一在应用初期尚未实行绩效管理，分割后暂时不会对员工产生任何影响，使员工心理平稳，第二让员工了解公司未来会实行绩效管理的决心，第三在员工内心慢慢建立绩效管理的概念和他的工资有一部分是绩效工资的概念，这样有前瞻性的策略应用会让整个过程变得更平稳。其他结构中建议增加工龄工资，体现公司对老员工的重视。（建议在即将到来的调薪中就切割绩效工资，加薪会让员工振奋，同时暂不影响收入，容易接受，对公司而言省时省力）薪酬构成建议调整为如下形式： 基本工资：保障员工基本生活的部分，适当高于北京市最低工资标准（北京市最低工资标准年年调整，适当高于该标准可以避免官方调整带来的公司调整压力）。 岗位工资：体现员工所在的职级职位的部分，实际上，绩效工资也是岗位工资的一部分，只是按一定比例自岗位工资中分割而出。 绩效工资：岗位工资中的xx%分割出作为绩效工资，关于分割比例，职位职级越高的分割比例可以越大，B级以上的可以做大范围分割一次性兑现的准年薪制改造。绩效工资如何应用，需要根据绩效方案来进行使用。岗位工资和绩效工资应用得到可以实现能力之上，多劳多得，打破大锅饭的付薪理念。 工龄工资：只要在公司服务，每满一年则增加相应的工龄工资，体现对公司服务比较久的尤其是难以获得提升而在现在职位又表现合格的老员工的重视。工龄工资可以以年