浅析任职规划培训课程前的标准资格.doc

基于任职规划培训课程前的标准资格 　　任职规划培训课程能解决行为的改变、知识的补充、技能的学习等问题，但很难解决基于人本身的潜在素质和能力问题，比如智商、人格特质、能力、动机。在商学院中，培训课程经理依据领导提供的岗位胜任能力来培训课程，他们发现，很多能力指标的问题都是培训课程很难解决的，比如“大局观”“坚持原则”等，因此，最终的培训课程基本上是依据个人感觉和市场培训课程清单来进行规划，缺乏针对性和系统性。 　　建立任职资格标准 　　如果用简单的岗位分析进行培训课程规划，往往会聚焦在某一等级员工上。而事实上，对于人数众多的某个岗位来说，从刚刚参加工作的员工到专家，各个等级的都有。因此，培训课程的一个必要前提就是对各个岗位不同等级的工作行为和知识技能要求进行准确描述，这就是任职资格标准。 　　任职资格标准是基于岗位等级序列划分，把岗位各个等级关键行为和知识技能要求进行准确定义的载体。那么，如何有效地构建任职资格标准呢？ 　　第一步：定义等级定义的目的在于区分、明确公司内部各个岗位的晋升通道。通过精确的知识技能及行为描述，对岗位的等级进行划分，从而为任职规划培训课程规划打下良好基础。 　　准确定义后，还要对各个等级的资格条件进行限定，一般划分的条件有学历、工作经验、职称等。 　　第二步：开发行为标准开发行为标准是最重要，也是最难的部分。很多公司的任职资格标准开发得不够精准，要么内容单薄，只对基本内容进行了描述；要么描述不清，工作内容归属不正确。构建精确的任职资格标准包括了以下几个要点：1.调动业务部门经理和专业高手参与；2.精确划分行为模块；3.按照三级任职资格标准进行系统开发；4.准确描述行为标准项；5.按照行为模块细化知识技能要求。 田雨筠（资深管理模型专家，中国管理实战实力派代表人物；天下伐谋高级合伙人，通用管理学院院长！） 田雨筠老师，中国社会科学院研究生院研究生学历。具有20年管理实战，30年企业管理研究经历。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、HR研究、文化传播等多个行业领域（含世界500强企业，集团公司，上市公司）中担任企业中高层以上管理者（部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等）。 　　依据任职标准任职规划培训课程 　　在构建了某个岗位完整的任职资格标准之后，下一步就是根据标准进行系统的任职规划培训课程规划。任职规划培训课程规划不是简单地把几个行为模块作为培训课程题目，或凭着感觉进行划分。这是一门科学，需要仔细分析科学，同时更是一门艺术——提炼和优化培训课程题目的艺术。 　　提炼任职规划培训课程任职规划培训课程题目来自于某个岗位或等级的行为标准和知识技能要求，最好的提炼者人选是开发标准的业务部门经理，因为他们更熟悉岗位和等级标准。 　　提炼任职规划培训课程题目的办法是逐一分析每个等级的具体行为标准和知识技能要求，把所有可能需要任职规划培训课程的点都罗列到任职规划培训课程规划表中。任职规划培训课程的题目可能是行为模块，也有可能就是行为标准项，需要仔细萃取和提炼各个关键点。 　　将各个等级的任职规划培训课程清单都罗列完整后，接下来的工作是逐一进行推敲。第一，看其是否能用任职规划培训课程的方式提升；第二，根据重要程度和知识技能要求的难易度，完成任职规划培训课程的合并和分立；第三，建立任职规划培训课程清单。一般而言，一个岗位各个等级的任职规划培训课程题目总共维持在15~25项为宜。 　　优化任职规划培训课程题目优秀任职规划培训课程题目会让人一看到就想学习；死板的任职规划培训课程题目会让人看到就犯困。因此，在确定初步的任职规划培训课程题目后，还需要对任职规划培训课程的题目进行优化和推敲。 　　任职规划培训课程题目亦小不宜大，设计要精准，目标要明确，内容框架也要容易确定。在设计任职规划培训课程题目时，首先要做的是确定任职规划培训课程题目的宽度适中，内训任职规划培训课程的时间控制在2~4小时为宜。 　　题目的设计要具有一定的艺术性。确定范围后，要对题目进行一定的艺术性处理，尽量避免“流程”“规范”等字眼，尽可能采取数字量化的处理方式，如“客户拜访八步骤”。如不能量化，适当添加一些形容词会让任职规划培训课程更灵动。 　　任职规划培训课程规划的三项输出 　　岗位关键职责与行为企业内部任职规划培训课程必须以解决问题为基本出发点，以提升业绩、改善绩效为核心目标。因此，所有的任职规划培训课程体系必须来源于岗位的关键职责与行为，这需要在进行任职规划培训课程规划前，对岗位关键职责与行为进行系统分析，研究内部业绩标杆人物和外部标杆的典型做法，萃取关键行为，淘汰非关键要素。 　　对岗位关键职责梳理的最佳方法是采取小组头脑风暴方式，参加人员一般为业务部门经理、业绩优秀岗位标杆、任