浅析并行工程的敏捷产品开发a.docVIP

基于并行工程的新产品开发 摘要:本文通过对现行产品开发模式所存在的主要问题进行分析,提出运用并行工程理论,如何在现有体制下建立敏捷产品开发模式,及在实施过程中所应注意的问题 关键词:并行工程 敏捷开发 新产品 一、前言 面对竞争日益激烈的汽车市场，特别是已处于微利生存的轻型车市场，整个竞争态势已 从价格大战逐步转向以产品品牌、产品差异性、产品适用性及对特殊要求的满足度等深一层次的竞争。轻型汽车产品的生命周期在瞬息万变，以“时间驱动”为重要特征的市场下逐年缩短，各大汽车厂产品更新换代的速度加快，客户对产品质量、交货期、价格及服务提出了更高的要求。作为轻型汽车产品目前各大汽车厂所掌握的车型及制造技术、开发手段相差无几，谁能真正做到以客户为中心高速敏捷地推出产品，谁将成为未来竞争中的赢者。而传统的产品开发模式，已不能适应这一需求变化。为此笔者针对本企业现有新产品开发模式作深入分析，借鉴并行工程哲理及敏捷制造理论提出了如何在现有企业体制下建立基于并行工程的敏捷产品开发，旨在寻求一条有效缩短产品开发周期，提高产品质量，从而提高产品市场竞争力的途径。 二、现有新产品开发模式剖析 1．现有新产品开发的组织模式 实际上为一串行的职能组织模式，见图1。在该组织模式下，上游部门的输出才能作为下 图1 游部门的输入，整个开发工作流及价值流处于一种等待与排队的状态，造成一种无效的时间浪费；各职能部门相对封闭与独立，设计部门以面向功能为主进行设计开发，无人员深入考虑下游制造与采购、质量控制及维修的可行性，虽然在设计各阶段均有设计评审，但短时间的评审会议无法暴露方方面面的问题，因此常常造成设计返工，不仅推迟新产品上市时间增加设计及产品成本，更为致命的是，时有由于设计考虑不周致使最终产品形成时才发现的无法彻底根除的设计缺陷，使得产品先天不足。整个组织模式使得开发与制造、营销严重脱离，被形象地称为“扔过墙” (Over the wall)式的开发。 事实证明现有的开发组织模式已无法适应市场竞争所带来的T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）方面的要求。 2．现有新产品开发组织模式中的人力资源构成 作为国有企业，在其发展的过程中培养出了大批各类人才，而这些人被分散在不同的职能部门，在现有开发组织模式中整个人力资源的投入模式见图2为：即在开发初期只有少数人 开 发 进 程 投入人员构成 图2 员参与，随着开发进展，人员逐渐增加，到投产阶段人员巨增，而隶属于各职能部门的各类人员，相互很难有效沟通，而开发初期参与的人员不可能充分考虑全面的问题，最终常常形成到投产时成百上千的人去解决本该在开发初期就该解决的问题，产生大量的人力物力浪费，延误了新产品上市时间；同时在整开发进程中营销部门只产生输入和被动接受开发结果，根本就不能真正体现“以用户为中心”的思想。因此现有开发组织模式中的人力资源构成也远不能适应市场的需求。 事实证明现有的串行开发模式阶段性过强，信息单一流向，上游的设计即使是有经验的设计者也可能出现如可制造性、可装配性、可维修性错误等不能及时发现并得到解决，而事实上制造到设计的大的返工屡见不鲜，同时由于市场竞争日趋激烈，需求本身复杂多变甚至存在模糊性，而信息流的单一流向又使出现的问题直到产品投放到客户手中时才暴露出来，更严重的是目前对于出现的返工反应是完全被动的没有对之进行有效的规划与管理。另外专业的分工再加上职能部门责任制也是影响各类人员之间交互特别是开发设计信息交流的障碍 因此必须寻求一种新的产品开发模式。 三、基于并行工程的开发组织模式 1．并行工程 并行工程(Concurrent Engineering， CE)是针对传统的串行产品开发过程而提出的。Winner在1988年对 CE给出的定义为： “并行工程是对产品及其相关过程(包括制造过程和支持过程)进行集成化并行设计的一种系统化方法。这种方法力图使开发者从一开始就考虑到产品整个生命周期(包括质量、成本、进度及用户需求)中的所有因素”。其要点为：多项工作同时并行进行，做每项工作时尽量考虑相关的各种因素。?? 设计与制造，是产品生命周期中最重要的两个环节。所谓并行工程，最重要的是产品设计与制造过程的并行。在设计阶段就考虑可制造性是 CE最基本的优势所在。并行工程主要关心的是产品开发阶段即从产品定义到产品批量生产之前这一段时间即产品开发过程,由于产品开发设计阶段的重要性在其间人的创造性活动最为活跃其工作对后续的工作有决定性影响，关于并行工程的研