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四个分解步骤 （1）确定集团的战略计划 （2）在战略计划的指导下，确定集团年度经营目标，即战略管控向预算管控迁移。 （3）根据经营目标做出经营计划及策略。 （4）经营计划明朗后做出相应的预算计划。经营 计划是沟通战略计划和预算计划的桥梁。经营预算是经营计划的财务转化和必要的资源分配过程，可将目标分解到最底层，借以保证经营计划的执行。 四个分解步骤 集团战略规划 集团年度经营目标 事业部经营指标及策略 事业部销售计划 集团财务预算 事业部财务预算 生产 计划 研发 计划 工程服务 计划 人力资源 计划 投资 计划 年度经营计划 及预算 三大预算构造全面预算体系 经营预算 资本预算 财务预算 两个核心职能 计划和控制是预算管理的核心职能 业务规划 经营计划 全面预算 定期比较执行差异 调查原因 纠正措施 反 馈 企业战略 监控实际活动 一个完整流程 衡量资源 衡量资源 衡量资源 ·战略目标通过“自上而下”的方式被分解到下层的业务单元后，预算将“自下而上”地逐层生成；下层单位根据资源的需求和使用情况作出最佳的决策。 ·战略计划和经营计划设定了未来的目标，而预算计划则评估所需资源以保证目标的实现。 ·预算流程包括预测业务结果和评估相关资源的需求，是业务目标实现的关键。 一个完整流程 起点：预算编制 核心：预算执行 保证：预算调整 落点：预算考评 全面预算管控的组织架构 预算常务 工作组 预算管理 委员会 预算 管理员 预算组织 财务总监 各部门总监 子公司总经理 集团财务经理 预算专员 预算管理员 部门预算员 分公司经理 董 事 会 总 裁 财务经理 公司治理结构 预算决策 领导机构 预算常设管理机构 预算反馈专职机构 预算执行机构 业务预算编制机构 非专职反馈机构 预算职能 自上而下 对母公司经营者提出预算年度应达到的基本预算目标， 提出预算管理的基本政策 提出预算年度完成母公司董事会目标的基本任务及应达到的指标值 编制企业集团年度预算，并提出主要任务与考核奖励标准 中层预算执行组织进行可行性论证，并将各项责任目标分解到 下属各基层预算执行组织，并确定相应的奖罚考核标准 基层预算执行组织接到分解指标后，进行论证和进一步分解， 直到落实到车间、工段、班级及个人等，同时确定相应的考核指标 母公司与各中层预算执行组织以协商或与强制 相结合的方式，就其任务目标进行专题论证 当集团预算目标及各层次的责任目标论证通过后，母公司汇编 集团预算与责任预算，并下达各层次预算执行组织正式实施 1 2 3 4 5 6 7 自下而上 基层预算执行组织根据母公司预算管理政策，提出自身可以完成 的任务指标及支持理由，并以书面形式提交中层预算执行组织 中层预算执行组织，汇总下级指标调整为本责任层次 的任务指标，连同可行性分析等一并提交集团预算管理委员会 预算管理委员会接到各中层组织提出的任务指标，提出集团整体的预算 初步目标同时对各中层组织提出的任务指标分别作相应调整，并说明理由 母公司召集中层预算执行组织负责人，对各中层预算执行组织 所提出的能够完成的任务指标进行调整 中层预算执行组织就调整后的任务指标， 对各基层预算组织原来提出的任务指标做出相应调整 预算管理委员会接到各中层组织提交的新任务指标后， 与各中层组织最终达成责任目标，下达各层级预算执行组织正式实施 1 2 3 4 5 6 预算目标 分散型 预算模式 集中型 预算模式 折中型 预算模式 预算循环 编制预算 预算考评 预算执行 预算调控 预算下达 反馈 · · 预算编制方案经过董事会和预算管理委员会（财务管理委员会）审批后，下发各子公司进行贯彻执行 由母公司提出预算目标，根据集团之间预算管理模式进行责任分工开始进行预算编制 母公司财务管理中心负责预算执行过程中的管理和控制，并协同子公司对预算方案进行适当调整 母公司财务管理中心负责对子公司预算效果进行评估，并将评估结果上报董事会和预算管理委员会（财务管理委员会） 预算管控在实践过程中的经验借鉴 经 验 优 点 采取“自上而下，自下而上”的方法 使预算符合企业的目标最大程度地减少返工 制定战略计划与编制预算同时进行 使预算符合企业的目标并缩短编制时间 采用“零基预算” 通过抵消不必要的成本提高预算质量 采用“弹性预算” 通过对敏感假设和潜在风险的警告完善绩效管理 采用“零动预算” 通过不同情况下的预算将预算和预测结合起来 思考企业内、外的相似情况 及时辩识经济的发展趋势，更好地进行业绩管理 及时比较实际与预算 能够及时获悉差异以便采取纠偏措施 由各部门参与编制预算 使预算符合企业实际情况，具有可行性 整合预算：企业预算的新模式 传统预算模式的弊端分析 整合预算 整合预算的框架分析 整合预