罗氏医药经理培训课件幻灯片.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 自然销量和推广驱动的销量 历史 预估 推广活动的销量 （有推广活动） 自然销量 （无推广活动） 1996 1997 1998 时间 * 分组讨论------步骤流程 听讲 集中分享所作所学 分组工作 书面总结 知识与经验 * JUST DO IT！ * YOU CAN ，YOU WILL！ 销售目标 行动计划 费用预算 销售跟进分析 * 销售评估 * 祝大家成功! * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 案例6 代表陈力上个季度未达销售目标，他的地区经理张斌试图找出原因，他知道陈力对产品很熟悉，技巧上也没问题，而且从他的报表及报告上反映出他每个月都能按计划拜访医师，频率及次数也很正确，但最近发生了一件事，在陈力的报告中记录：上个月二十三日（周四）下午15：30~16：00拜访了XX医院的李医生；而地区经理曾预定拜访李医师，但李医师已经出差，要到下星期一才会回来，结果证实，陈力的拜访记录是假造的，张经理认为：陈力以前报表和报告是不是都是假造的，而这正是他不能完成销售目标的原因。单看他的报告是无法提供任何解释的。 * 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 建议 地区经理必须自问：自己用来比较成果与计划的资料，可靠性有多大。 案例6，除了假报告的严重性外，销售经理必须说服他的业务代表，尽可能准备正确而可靠的报告，如此，才能执行有效的工作跟进，并协助业务代表们增加生产力； * 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 案例7 代表秦士红共负责4家医院的15名医师，但是有4个医师完成了他的销售目标的80%，而另11名只是处方非常少的一部分，尽管跟进工作时询问她的情况，她振振有辞的讲，我宁可拜访20%的有很好潜力的医师，完成80%的指标，也不去拜访那80%的有少量甚至没有处方量的医师。 你的代表中是否有这样？你是如何处理这件事的？ * 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 建议 对待业务代表工作的某些方面，若是过分强调，可能会忽略了其他方面； 案例7，销售经理必须经常保持对业务代表各个层面不同的重要性的了解，如果必要的话，并可减少较不重要的方面管制； * 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 案例8 XX公司营销部年度计划中对一个心脑血管扩张药制定了销售策略，该产品有注射液和口服液，注射液推广时间近8年，口服液也是今年推广的重点产品并且公司在促销上投入很大，有详细的产品说明、广告宣传、礼品，但代表们对此产品并不热衷销售且销量不见增长，以至于生产出的产品库存积压，而生产计划是配合公司年度销售计划制定的。 * 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 建议 公司的推广计划是根据销售目标、潜在利润考虑的，每一种产品都赋予了推广比重，这是公司整体营销策略的要求； 区域销售行动计划是根据公司年度营销计划设计的，是其中的组成部分，区域经理在销售跟进工作中，对计划内的某些标准及目标不能表现出一种松懈的态度，否则代表们也会形成错误的工作习惯； 在评估代表的销售推广工作时，不仅要考核计划的执行情况，而且要考核计划的执行方法与预期目标； * 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 案例8中口服液销售情况不好，与计划、目标发生了偏差，区域经理要考察偏差的真正原因，如果是目标 不切实际，则销售中将对目标做以修改； 区域经理也必须对业务代表做的好的工作进行跟进，而非只对其问题的工作范围进行跟进 区域经理要以一种秩序井然、合乎情理而有效的方式，执行自己的跟进工作，以期尽可能有效果。 * 销售跟进不能坚持到底的原因 区域经理销售跟进之所以不能坚持到底，主要有两个原因 常认为，只要业务代表同意改正错误，便足以解决问题；如果业务代表在执行原始计划时遇到问题，那么他在执行改正措施时，为什么就不会遇到问题呢？ 常认为，对一项问题跟进到底，要花很多时间；由于区域经理工作压力很大，问题一但有缓解的可能，就将工作的注意力转移； 目标设定、工作计划和销售跟进的工作程序 目标设定 计 划 工作标准的选择 计划 执 行 成果衡量 执行 不切实际的目标 良好的成果 执行不彻底 错误的标准 有残缺的计划 继续衡量 正确的作业 改进计划 修正标准 改正目标 跟 进