护理人力资源管理思路与策略.docVIP

护理人力资源管理思路与对策 H_fu_title 程江　 深圳市康达信医院管理顾问有限公司 2007-2-6 0:00:57 根据已知的相关数据，我们认为目前医院的总体护理人数是基本足够的，病床与护士的比例按照实际的床位利用率来计算，已达到并超过国家要求，临床科室的年龄分布总体来说结构合理，护师以上占护理人员总数的比例也达到国家的相关要求。但存在以下不足： 护理员较少：总院的护理员有28名，所占护理人员的比例达不到≥25%的要求，仅为15.4%。以普通病区床位与护理员之比以1:0.1~0.2来计算，医院总院住院部需要有护理员39人到78人。 护士长的平均年龄偏大，缺乏竞争意识：年龄结构的优化是根据人的寿命周期理论。这一理论认为，人的最佳年龄区为25～45岁，其峰值（max）在37岁左右出现。如果一个人才群体的平均年龄（X），在最佳年龄区出现，而且越接近max越好。因此护士长的群体平均年龄，成为其年轻化的一个重要指标,医院护士长的平均年龄为43.5岁，几乎所有护长都超值年龄。寿命周期理论，把29岁以下视为成长期，29～49岁视为成熟期，50岁以上为衰退期，医院的总院护士长有14%属于衰退期，有57%属于成熟期末期，有29%属于成熟期中期，没有属于成长期和成熟期前期的护长，没有形成完整的梯次配备。 护士长任职职称资格较高，可供选择人才较少：在护理部制定的《病区护士长岗位说明书》中对护士长的任职职称资格为主管护师，而在《护理管理标准及评审办法（试行）》中规定护士长应选拔具有专科护理业务知识，护理技术熟练，有管理、教学能力的护师担任。并且医院的主管护师及以上职称人数仅有26人，选择面太小，同时限制了有管理才能的护师的发展空间。 没有进行护理人才院内横向交流，形成合理的人才流动：美国学者库克（Kuck）根据工作后创造力发挥情况提出了一条曲线（如图1），图中AB表示护士长上岗后工作的初期，第一次承担任务的挑战性、新鲜感、新环境的激励，使其创造力快速增长；BC为创造力发挥的峰值区，这一峰值水平大约可保持1年左右，是出成绩的黄金时期；CD为初衰期，创造力开始下降，持续时间约为0.5年~1.5年；DE为衰减稳定期，创造力继续下降并稳定在一个固定值，如不改变环境和工作内容，创造力将在低水平上徘徊不前。如图1所示，一个护理人员到护士长岗位上工作创造力较强的时期大约有4年（AD）。人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中，来激发和保持自己的创造力，即走完一个S型曲线，再走下一个S型曲线。 通过现场调研我们发现医院护士长的在职年限都比较长，平均10年左右，在任职期间没有进行任何的岗位掉换，不利于人才的流动和管理岗位人员的创造性发挥，同时限制了护士的职业发展空间。 护理管理岗位的聘用和续聘通过行政任命的方式进行，没有形成竞争机制：通过现场调研发现现有的护理管理岗位的聘用通过行政任命的方式进行，在聘用期满以后如果在岗人员没有出现较大的管理问题或医疗差错事故就给予续聘。不能够很好的为人才开辟宽阔的职业通道，以更宽的职业发展道路留住真正需要的关键人才。 各护理单元的总体人力资源分析 护士总量有满足，结构不合理 从统计情况来看目前医院的护士人力资源总量基本能够满足医院的现有业务量，但护士的分布结构不合理，床护比和床位使用率各护理单元各有不同，在一些不需要注册护士的岗位使用了注册护士。非夜班护士或职能部门占护士编制偏多,造成临床护士人力短缺。缺少护理员除妇产科以外其它临床各护理单元基本都缺少护理员，会导致一些护理员进行的工作由护士完成，增加了非护士技术专业的工作量。 职称分布不合理 医院护理较高职称大多都分布在供应室和辅助科室，护师以上职称人员占了全院的20%，在不直接创造价值的岗位使用了较高职称的护理人员，也不利于体现护理高职称的业务或技术价值。人员没有流动、没有建立一定的退出机制和职业发展渠道 科学的人才退出机制可以有效地配合和支持医院员工职业生涯计划。有了人才退出机制，一些能力和绩效低下的员工就会退出他占据的职位，让那些能力较高的员工有发挥优势、施展才华的机会，这必然会提高护理工作的效率，提高人力资源的利用率，同时也激发后者的工作积极性。持续地在护理人员内部营造竞争气氛，提高员工的工作士气。但是医院目前没有退出机制，结果没有为护理人员的流动设定一定的渠道，没有体现出优胜劣汰。 通过与各护理单元护理员工（随机抽取7个科室14名护士）的面谈，发现护理员工目前士气比较低落，对前途比较迷茫，看不到以后的发展方向，反映的原因主要集中在科内员工的团结性不够、护士长聘用终身制、跟医院领导有较少或不能进行交流、某些科室护长行为不能自律（对下属是马列主义，对自己是自由主义）、学习进修的机会较少、在