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第十讲 客户关系管理绩效的测评 10.1 绩效管理的内容及其评价方法 10.2 CRM投资回报分析 10.3 关系质量测评 10.4 基于BSC的CRM绩效 10.1 绩效管理的内容及其评价方法 10.1.1 客户关系管理与绩效测评 根据数据仓库研究院（Data Warehousing Institute）对 1200家企业的调查结果显示，只有16%的客户关系管理 实践超出了预期目标，大约有41%达到了预期目标，而 其余43%左右的客户关系管理实践则最终失败。 期望与现实的巨大反差——必须找到一种对 CRM实施过程与结果进行有效测评的方法。 10.1.2 绩效管理系统的演变 1.绩效和绩效管理的含义 （1）绩效 在管理学中，绩效可分为员工绩效和组织绩效。 员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为 和工作态度的总和。 组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、 质量、效率及盈利状况。 （2）绩效管理 可以把绩效管理看作是管理组织绩效的一种体系，该体 系由3个过程组成：计划、改善和考察。通过这3个过 程，企业可以对包括组织范围、经营单位、部门、团队 及个人等在内的任何层次进行绩效管理分析。 2.绩效管理系统的演变 绩效管理系统，又称为管理控制和信息系统。它能够确 保在实施组织的使命和战略的同时，有效地利用资源， 进而帮助管理者影响组织内部的其他成员。 现代化的绩效管理系统包括两部分：管理控制结构和管 理控制流程。 管理控制结构是指由组织行为、组织结构、绩效衡量与 评估标准、计划和控制周期的基本结构及管理信息的基 本结构组成的联合体。 管理控制流程是指在设定目标、分配资源、评价绩效、 执行纠偏措施和实现目标时采取的步骤和决策。 3.传统绩效管理系统存在的问题 1）管理信息方面存在的问题 （1）超负荷的信息量 （2）信息质量较低 （3）信息的片面性 （4）信息陈旧 2）其他问题 （1）源于制造业的管理控制与信息系统无法全面适应服务企业的具体情况 （2）财务分析方法并未对无形投入给予足够的重视 （3）有关衡量结果的及时有效运用存在问题 4.新绩效管理系统的兴起 为了解决绩效管理过程中出现的种种问题与不足，基于 关键成功因素（CSF）、关键绩效指标（KPI）和战略平 衡计分卡（BSC）的绩效管理系统逐渐兴起。原因： （1）信息技术取得了长足的发展 （2）全面质量管理（TQM）得到了前所未有的重视 （3）无形资产价值的提升 传统经济——有形资产——财务衡量标准 新兴经济——无形资产——非财务衡量标准 11.1.3 绩效管理的评价模式 1.基于MBO的绩效管理模式 基于MBO的绩效管理通常包括4个主要阶段，分别是计 划、指导、测评和激励。 （1）计划——进行目标分解 目标的设定要遵循“SMART”原则，即：行动明确（specific action）、 可衡量的（measurable）、可实现的（attainable）、相关性的 （relevant to KFA）、有时限要求的（time-bound） （2）指导—目标任务分解后的支持 （3）测评—计划执行结果的评价 （4）激励—员工行为结果的奖惩 2.关键绩效指标评价模式 （1）关键绩效指标的含义与相关原理 关键绩效指标（Key Performance Indication,KPI）是通过 对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算和分析，并以此来衡量绩效的一种目标式 量化管理方法。 它对绩效管理的最大贡献是：把企业的绩效指标设置与企 业的战略结合在一起，所关注的是在某一特定发展阶段中 企业需要解决的战略性问题。KPI符合“20/80原理”，即在 企业的价值创造过程中，20%的员工创造了80%的价值。 在每一个员工身上，80%的工作任务是由20%的关键行为 完成的。 （2）KPI的特征 ①把员工的个人行为与企业的远景、战略和部门结合在一 起，使个人绩效、部门绩效同企业整体效益联系在一起； ②使员工的个人绩效和客户价值联系在一起； ③依据的是企业的发展战略和流程来设计员工绩效考核指 标，而不是岗位和功能。 （3）KPI的优点与缺点 优点：KPI给企业各层管理人员提供了客观联系的标准和角 度，辅助制定基于战略、基于支持战略的各级目标；可以使 企业各层管理人员意识到自身和本部门在组织战略实现中的 位置与职责。同时，KPI体系也具有系统性特征，不同部门 所承担的KPI代表着不同部门对企业整体的价值，从而促使 管理人员从整个企业的角度去思考问题和制定策略，有利于 打破部门本位主义。 不足：未能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理人员和 操作人员那里。同时未能提供一套具有实践意义的、完整的 指标框架体系。 10.2 CRM投资