PPT-亿城地产公司运营管理部阶段工作汇报报告》(68页)-地产综合.pptVIP

运营管理部阶段工作汇报;工作汇报  ——目录;第一部分 运营管理部工作思路 ; 变化不断增加和加快----风险不确定性 利益相关者不断增加----利益细分、价值链延长 客户和自身要求不断提高----质量、利润、资金、效益、竞争力 项目复杂性不断提高 ----呼唤房地产的运营管理;运营管理部工作思路  ——目录;;二、运营管理的发展路径;三、运营管理的重要性与意义 多项管控的必然需求 日益规范的市场的必然需求 企业实现规模经营的必然需求 通过高效的运营管理，最大限度地整合资源， 最大限度地实现利润最大化;一、运营管理的对象和内容 运营管理的对象是运营过程和运营系统。 ;第一：不断满足客户需要。 （性能、价格、时间……） 第二：有效利用资源。 （人员、材料、运辅、库存、设备、场地……）;三、运营管理的原则;四、运营管理的定位 运营管控：负责组织与项目运营的各个相关环节的运行 ;运营战略;大量日常的规范化的重复性工作： 按照公司流程或控制程序由基层员工处理;三、公司的运营体系;职能管理;合理处理好集中和分散的关系 明确各部门之间的定位和权责界定及划分 分析各部门在运营流程中发挥的职能 确定各部门与其它部门沟通协调关系 确定各部门权利与行 编写各部门的部门职能 分析各岗位工作饱满程度 因岗设人与因人设岗相结合 确定部门各岗位名称及基本工作内容 部门定岗定编时需要对公司短其与长期战略综合考虑;案例1——各部门职能的梳理 集团公司成本管理的职能 管理职能： 经营层面：立项与资金审批，经营目标确定（集团确定收益要求及时间） 管理层面：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经理、学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作业指导 业务层面：管理、监控与服务;案例2——集团公司???本管理的职能 具体操作： 目标评审（立项及方案阶段——审批） 动态监控（集团成本月报） 参与重大招标（铝合金、总包、电梯） 战略采购（与技术部协作） 地区成本基准（考察分析，与地方一起） 标准合同、招标文件 成本控制研究（设计阶段、含钢量） 信息化平台建设与推广 项目年度月度检查评分（评分表） ;集团高管;1、目标管理 （1）负责制定项目年度经营计划与绩效考核指标体系 （2）负责项目月度动态经营分析 （3）组织项目经营分析调度例会 （4）负责项目运营巡检 （5）负责项目后评估管理 2、计划管理 （1）负责建立计划管理制度 （2）审核项目目标成本、确定项目整体经营计划 （3）审核项目分期经营计划 ;3、项目经营管理 （1）成本管理： 审核总包、甲分包工程、物料的招标文件、合同 审核总分包工程预算造价 监控招投标程序的合理性 （2）销售管理： 参与产品策划书、销售策划书制定 审核推广策略 审核销售价格、销售费用 （3）工程管理 负责工程进度的监控 负责工程质量的监控 （4）财务管理 成本费用管理 现金流管理;4、组织管理 （1）负责提出内部管理机构设置及岗位设立方案 （2）组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 （3）是项目总经理的“黄埔军校”，为各区域公司输送人才 5、公司的业务规范和运营流程管理 （1）运营管理部门是流程管理的主体 （2）负责建立、修改适合本企业特色的业务流程体系 （3）负责监督业务规范、流程的执行 （4）协助人事部门对业务流程的培训 6、主持工程、设计、成本、销售、财务等与运营管理密切相关的各部门工作，协调各部门之间的工作关 7、主持召开日常运营会议，监督、跟踪、检查、协调各职能部门的工作 8、信息管理 ;二、总结 运营管理中心不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（如成本管理中心），它是集团决策层的参谋和智囊，它总是站在集团层面、战略的高度，运用集团标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问