合理规划房屋地产项目里程碑会议.docx

合理规划房地产项目里程碑会议把会开好，不仅仅是单一会议的问题，更关系到整个会议体系设置和规划是否合理。美国质量管理大师说企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体造成的，85%都是由体系问题和结构问题引起。所以，房企决策要高效，首先需要解决是开什么会、不开什么会的问题，即如何科学合理的规划会议体系，充分保证企业高层在关键会议上的时间和精力，最终从管理体系上规避项目运营的结构问题，支撑企业项目运营高效周转。??? 在整个项目运营会议的合理规划中，对项目里程碑会议的规划是重点。结合标杆企业对里程碑会议的规划，我们发现，伴随房企大规模跨区域的发展和职能部门岗位的扩大，没有一成不变的项目运营里程碑会议。而里程碑会议的规划从整体上表现为“粗放—规范—精细—固定—权变—再固定”的过程。对具体里程碑会议的设置，大致沿袭了一条“初期面面俱到泛关注，中期实践后调整聚焦，最后简化落地”的路径。当然，管理水平不同和产品标准化程度不一的房企，其里程碑设置的多少和会议管理要求的规范度也是大不一样。?一、泛关注下的会议分级：W企早期试点“16个关键会议” ???? 2006年，国内标杆房企W企业为有效提升项目运营效率，特别针对项目运营会议进行了整体梳理，提炼出16个项目开发过程中需要特别管控的会议，并在上海区域推广试行。??? W企业认为梳理和推行项目运营16个关键会议，是管理标准化的一个举措，是地产开发企业最基本的业务决策过程，对它的标准化运营程度也直接影响和左右项目运营效率（如图1）。 ????? 由图1可以看出，W企16个关键会议充分聚焦项目运营从拿地到入伙七大关键环节，并将项目运营整体价值链从利润和风险视角，分解为拿地前和拿地后两大阶段。相对标准化的16个会议的设置，充分体现了W企工作前置的战略举措，也反映了W企在项目运营环节“做正确的事情，然后正确的做事”的思想。W企对16个关键会议的推行坚持渐进优化、可测量、认真分析检讨的管理思路，并且通过IT工具对项目开发决策过程进行固话，形成电子抽屉，便于查询、分析和复用，而下一个层级的决策点也落实和固化在IT系统。其典型特点如下：??? 全面覆盖、面面俱到——覆盖项目开发从项目论证、拿地、产品设计、工程、营销、入伙全过程。每个项目运营环节都开会，可谓面面俱到。??? 拿地前后、分类聚焦——将项目运营依据价值链和风险管控，划分为拿地前和拿地后两大阶段。其中拿地前定位于“做正确的事”，拿地后强调“正确的做事”。??? 工作前置、风险规避——将很多工作前置，其主要目的在于做好项目运营的风险规避。?二、决策聚焦：W企后期修正浓缩为“10个关键会议”???? 在梳理和实践16个项目运营会议后，W企也逐步发现一些弊端，通过深入访谈与会议关联的项目发展部、营销管理部、设计部等职能部门，充分听取各方意见，最终对16个会议进行了调整，让整个会议更加聚焦（如图2）。????? 对会议调整的原因还在于企业规模不断增大，人力所承载的工作量本身相对较多较杂，很有必要在人力、物力本身非常有限的前提下，更加聚焦有价值、有必要性的会议，而不是什么会都开。另外，很多初期设置的会议的决策效率也不一定是最高，因此需要对里程碑会议进行调整。??? 不重要下放策略——比如针对实施方案汇报会而言，方案侧重对规划方案的细化和执行，不需要以会议的形式让公司高层参加群体决策，完全可以下放一级，让职能专线决策即可。??? 合并融合调整——比如前置工作听证会完全可以与项目决策会合并，会议的议题完全可以在项目决策会之间一并讨论。??? 通过其他形式解决——有些运营会议比如前置启动会，不一定非要通过召开会议来解决，况且中高层管理者的时间都比较稀缺，对于前置启动会的效果和目的完全可以通过邮件、电话等多种形式实现。??? 经过调整后，W企关键项目运营会议由当初的16个简化为10个，最终形成的10个项目关键会议与项目开发计划紧密对应，是项目开发节点的里程碑标志，通过这10个会议达到检查项目是否按照计划节点进行（如图3）。???三、简化落地：Y企将项目里程碑会议简化为“6大关键会议”??? 应该说W企对项目运营的管理精细度和自身产品标准化程度有力地支撑了10大关键会议的有效执行和落地。而对其他管理相对粗放、产品标准化程度不高的房地产企业而言，10个或是16个关键会议或许很难在企业中落地和执行。因此在这样的房企中，也诞生出一种非常简单而又实战的项目运营关键会议管理方法。??? 该类房企项目运营会议严格聚焦在项目运营的关键节点，考虑到方案大多由集团做完然后交接给项目一线，这类企业往往将项目启动会分级为项目启动会和项目交底会。即将项目运营会议具体细分为项目启动会、项目交底会、项目开工会、项目开盘会、项目入伙会和项目后评估会六个会议（如图4）。????? 这6个关键会议适