浅谈财务管理的基本流程还是基本一致的.docVIP

财务管理的基本流程还是基本一致的,这个基本流程至少包括财务战略与目标、财务决策、财务预算、财务控制、财务分析、财务评价与激励、财务预警等。很显然,以决策为重心的财务管理学还不能涵盖整个财务管理流程,这也是财务管理理论偏离实际的重要原因。 我不否认现有财务管理学所努力解决的问题都是现实世界中需要解决的真实问题,问题是现有财务管理学究竞能够在多大程度上解决现实问题呢?其次,就解决问题的方法而言,现有教科书中提供的方法真的就能解决现实问题吗?姑且不论前文已经阐释的财务管理学在指向上(上市公司)和重心定位上(决策)对解释和解决非上市公司和非决策问题上的软弱能力,仅就上市公司而言,现有的财务管理学内容安排也可能不是它们所期望的。即便是上市公司,投资决策、筹资决策和股利分配决策,也不是它们年年、月月、天天、时时所发生和所关注的事项。这些事项,多少总有些“偶发”的性质。对上市公司和非上市公司而言,它们时时关注的“经常性事项”是什么呢?根据我在做多家公司的内部控制项目时的实地观察,可能主要是: (1)如何管好用好资产(资产管理)? (2)如何控制好成本费用(成本费用管理)?(3)如何确保经营和发展所需要的现金(现金流管理)?财务管理学未将这些经常性事项作为其关注的重点,而将重点定位在投融资决策及其所派生出来的股利决策等偶发性事项上,是否意味着内容安排错位了呢?! 　1.财务管理学内容之扩展。“一个目标、四个模块、四把工具”架构的财务管理学,相对于内容丰富的财务管理实践属于“窄型”财务管理学,并且是主要是“向外看”的财务管理学,对公司内部财务管理问题的解释和解决能力是相当弱的。扩展财务管理学的内容,需要寻找恰当的路径,我的看法是,可供选择的路径至少有: 　　(1)功能扩展路径。我曾多次论证和强调,公司财务管理的基本功能是有效培育、配置和运用财务资源,以实现公司价值创造与增值。实现这一功能,需要财务管理的内容能够涵盖三张基本财务报表,也就是涵盖四个板块的内容:资产管理(资产负债表左边的管理)、权益管理(资产负债表右边的管理)、收益及其分配管理(利润表管理)和现金流量管理(现金流量表管理)。所谓的财务管理,实际上也可以称为财务报表管理。现有框架中的三类决策(投资决策、融资决策和股利决策)和营运资本管理,事实上是寓于四个板块的管理体系之中。 　　(2)主体扩展路径。公司财务管理的主体显然是作为市场经济运行主体的公司企业,但现代经济的市场化、全球化、信息化和网络化特征,要求我们要跳出公司企业主体、站在价值链甚至价值网的立场和范围上,思考和探索对公司企业主体的财务管理。当我们研究海尔公司的财务管理问题时,绝对不能就海尔公司谈海尔公司,需要考虑海尔公司的整个价值创造网络和财务支持网络。仅此而言,财务管理学的内容又可以向财务支持网络管理和价值创造网络管理两项内容扩展。 　(3)行为主体扩展路径。当问及“公司财务工作是谁做的”这一问题时,我们的答案显然不能局限于公司的财务部门。事实上,公司财务工作是分层次来展开的。若把公司财务工作分为决策和执行两项权能,则履行决策权能的行为主体显然是公司董事会和经理班子(合称“经营者”),履行执行权能的行为主体是包括财务部门在内的一些中间层次的职能部门,甚至包括营销部门、生产部门、技术部门、人力资源管理部门等。如果我们不 是将财务管理局限于现金流管理,而是将财务管理的重心界定为公司价值创造或公司增值的话,则履行执行权能的职能部门就不能再局限于财务部门,所谓公司财务也就不能再定义为“财务经理的财务”。尽管新的商业环境需要我们把财务管理纳入战略和经营框架之中,但财务与经营在公司组织体系中仍分属于不同的层次,相对而言,财务决策的组织层次要高些,这可以从《公司法》对董事会职责和权限的规定中得到验证。也就是说,公司的财务决策实际上是融入于公司的治理框架之中,而经营决策通常在经理层面就可以得到解决。如果这个观点能够成立的话,则公司治理结构应是在构建财务管理学体系时绕不开的话题。 (4)组织扩展路径。如果有人问你“公司财务是怎样组织起来的”,你的解释显然不能局限于财务部门、岗位的设置及职责界定,而应当着眼于从四个层次上展开:一是制定公司及财务战略。战略决定组织架构;二是设计财务管理的组织机构并进行职责界定;三是设计财务管理流程,甚至包括每一项具体的财务管理业务的流程;四是搭建有效的财务管理信息平台,这个信息平台需要将财务与经营有机地整合一体,如ERP系统平台等。相对应的,财务管理学需要围绕财务战略管理、财务组织管理、财务流程及其再造、财务信息系统管理四个方面的内容进行扩展。 总结以上扩展路径,再加上管理所必备的“工具箱”,则扩展后的财务管理学体系大体由五大模块组成:(1)财务管理概览模块。包括公司财务的性质、功能与目标结构、财务