项目管理_4_项目范围管理.ppt

* WBS举例:新软件包安装项目 新软件包安装 确定要求 设计 开发 测试 安装完成 确定需要 设计作业系统 修改外购软件包 修改内部程序 修改手工操作系统流程 测试外购软件包 调试内部程序 测试手工操作系统流程 安装完成新软件包 培训人员 0级 1级 2级 新软件包装项目的WBS WBS的原则 功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家 组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要 地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目 系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目. * WBS注意事项 分解后的任务应该是： 可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 最低层的工作应具有可比性 与任务描述表一起进行 包括管理活动 包括次承包商的活动. * WBS的一些经验数据 一般不超过5层，如超过即外包。 以80小时为界线，或80小时/周为界线。 也可用交付（Deliverable)、产品零件(Component)、阶段(Phase)、地区(Area)、主要任务(Major Task)、功能(Function)来划分。 不可分割部分称为工作包（Work package) * 运用工作分解结构的基本步骤 1. 先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。 2. 确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本估算和历时估算的要求。若是则进入到第四步，否则接着进入第三步。 3. 确定可交付成果的组成元素。 4. 核实分解的正确性。即需要回答下列问题：最底层项对项目分解来说是否是必需而且充分？如果不是，则必须修改组成元素（添加、删除或重新定义）；每项的定义是否清晰完整？如果不完整，描述则需要修改或扩展；每项是否都能够恰当地编制进度和预算？是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元（例如部门、项目队伍或个人）？如果不能，需要做必要的修改，以便于提供合适的管理控制。 5. 制定WBS词典，进行工作单元编码。 6. 给项目的相关利益者审阅和评估WBS。 7. 根据WBS 开始项目的各项计划工作。 * 确定WBS是否已分解到足够详细的一层 是否需要改善WBS元素的成本估算和时间进度估算的精确度？ WBS要素的负责人是否超过一人？ WBS的要素是否包含了多个交付成果或实施过程？ 是否需要分别定义工作过程的成本或WBS内的交付成果？ 是否需要更精确地了解WBS内的工作过程的时间进度？ 不同WBS的要素内的交付成果是否相互依赖？ WBS内过程中的工作实施是否有明显的时间间隔？ 某一要素对资源的需求一段时间内会变化吗？ * 衡量WBS某一元素进度的明确的目标标准存在吗？ 这些验收标准在WBS的要素全部完成前还适用吗？ WBS中的一些要素是否存在一些风险需要特别的注意？ WBS要素中的某一部分是否可作为单独的单元来做时间进度计划？ 项目经理，项目团队，以及其他利害关系者包括客户对WBS的要素有清晰和完全的理解吗？ 是否有利害关系者有兴趣WBS某一要素的现状和业绩？ * 项目分解结构—WBS的应用 WBS—工作分解结构 OBS—组织分解结构 CBS—成本分解结构 RBS—风险分解结构 WBS—OBS责任矩阵 WBS—CBS帐户(科目)矩阵 WBS—RBS风险矩阵 * 示例--组织分解结构OBS 0 组织 1.0 设计部 1.1 李华 1.2 张海 1.3 康立泰 2.0 生产部 2.1 黄宏 2.2 宋佳 设计部 李华 张海 康立泰 黄宏 宋佳 生产部 组织 * WBS—OBS责任矩阵 设计 概要设计 详细设计 结构设计 生产加工 测试集成 实现 产品 组织 设计部 生产部 李华 张海 康立泰 黄宏 宋佳 F F C F C C C C F C C C F F:负责 C:参与 * 示例--成本分解结构CBS 0 费用 1.0 人工费 1.1 管理人员 1.2 技术人员 1.3 工人 2.0材料费 2.1 器件 2.2 消耗材料 人工费 管理人员 技术人员 工人 器件 消耗材料 材料费 费用 * 示例--风险分解结构RBS 0 风险 1.0 内部 1.1 技术 1.2 人员 1.3 战略 2.0 外部 2.1 客户 2.2 承包商 内部 技术 人员 战略 客户 承包商 外部 风险 * 案例讨论 1.假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，如何按WBS为你制定一份工作的分解计划？ * 生日宴会 1.0 准备 1.1 邀请来宾 1.2