被压扁的金字塔.PDFVIP

3 第 章 被压扁的金字塔  “金字塔”的坍塌 “金字塔”组织是历史上最早的组织形式，在世界上分布最为广泛， 它的优点是实现了权力的高度集中，利于统一指挥，统一领导。但是， “金字塔”组织将决策权完全押在少数人（甚至是一个人）身上，一旦 他们的判断出现偏差，就会给企业酿成滔天大祸。这种“一人决策， 所有人执行”的模式有很多弊端。 1 案例 ：“金字塔”组织的弊端 首先，“金字塔”组织官僚化习气严重，所有的管理问题 都必须按照繁杂的程序向上级请示，因此，不到大祸来临， 它的决策速度总是非常缓慢的。正如迈克尔·哈默所言：“现 在，等级决策体制付出的代价高得让人无法忍受。对一个快 速发展的市场来说，依靠事事向上请示来决策无疑是太 慢了。” 其次，“金字塔”组织“内部倾向”严重——员工的职业 前途取决于上级主管（而不是外部市场或顾客），导致他们“唯 3 第 章 被压扁的金字塔 45 上不唯下”，所有工作都以讨主管领导欢心为要旨，根本不顾 及其他部门、同事，甚至外部顾客的感受。“内部倾向”文化 导致不同部门各自为政，以邻为壑，相互之间缺乏沟通、交 流，部门之间协调难度非常大。这种组织最容易产生“盲人 摸象”的问题——高度专业化导致视野狭窄，无法全面看清 问题，以及各种问题之间的联系。 最后，在“金字塔”组织中，企业领导人远离业务一线， 随着汇报路径的延长，信息在传递中大幅贬值，导致决策并 不总是有效的。 进入移动互联网后，技术发展日新月异，为了适应外界环境的剧 烈变化，企业必须将“金字塔”倒立过来，将用户和一线员工置于决 策的核心地位。互联网公司应该是“小前端、大平台”。“小前端”就 是让听到炮声的一线员工来做决策；“大平台”就是企业中高层管理者 不再高高在上，而是成为下沉式平台，起到信息共享、资源共用的作 用，给前端提供源源不断的服务工作。 关于“小前端、大平台”的组织形式，华为的任正非曾经有一段 精彩的论述，他说道：“金字塔管理适应过去机械化战争，那时的火力 配置射程较近，信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀。 而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导 弹群组、飞机群、航母集群来实现。战争发生在电磁波中，呼唤这些 炮火的不一定是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮 火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的铁三角，就是通 过公司的平台，及时准确、有效地完成了一系列调节，调动了力量…… 不是孤身一人在作战，而是数百人在后方网络平台上给予支持，这就 46 移动互联网思维 是‘班长的战争’。公司规模可以越来越大，但管理决不允许越来越复 杂。公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼 唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模 式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、 权力。” “小前端、大平台”进一步演化，就会形成扁平化组织，这是对金 字塔组织的彻底颠覆。扁平化组织以信息化技术为支撑，能够提高管 理效率，降低管理费用，扩大管理幅度，从而有效压缩管理路径。 扁平化组织结构所隐含的人性假设是 “自我实现人”。该假设认 为，人除了有社会需求外，还有一种想充分表现自己能力、发挥自己 潜力的欲望。跟传统组织结构相比，扁平化组织有利于调动员工的创 造性，从而创造超凡绩效。 与金字塔组织依靠权力和发号施令传达命令不同，扁平化组织通 过相互沟通来实现决策意志的层层传递，权力被分散，“领导”关系变 为“辅导”关系。它打通了不同部门之间的信息孤岛，加快了企业隐 性知识向显性知识的转化速度，在促进企业财富积累的同时，也实现 了知识的积累。例如，谷歌就是彻底的扁平化组织，不但利于公司的 高效运行，加速信息分享和流动，而且还能激发员工的创新能力。谷 歌员工不仅能自由发表意见，还能自行决定做什么项目。谷歌内部流 传这样一句话：“当你