度假型五星级酒店人力成本控制思路.docx

度假式五星级酒店人工成本控制思路昨与王董沟通，深刻感觉到王董对酒店人工成本日益攀高的疑惑以及期待未来HR在降低人工成本工作上能取得显著成绩的迫切心情，很感谢王董给我此次历练的机会。下面就如何降低度假式五星级酒店人工成本拟定思路如下：首先，人力成本支出以降低工资、删减必需福利成本、裁减员工的做法都是舍本逐末、杀鸡取卵的做法，不但不能从根本上解决企业的生存和竞争压力，而且还有可能导致企业走向内外交困的死胡同，尤其是以服务品质取胜的五星级酒店。其次，降低人力成本必须在劳动法允许的范围内合理操作。记得2008年《新劳动合同法》实施前后，要求员工“自愿”辞职、重签劳动合同、强迫员工无薪休假等现象在不少酒店不同程度地上演，因为对法律的片面理解强行操作，这些未得到法律认可的做法不但没有降低人工成本反而不同程度上提高了人工成本。第三，为保证五星级酒店的服务品质，运行六年的酒店建议人工成本占总收入的比率控制在20%-22%之间即为正常，企业应该将创收做为工作重心。 本文宗旨在于人工成本确实居高需要合理控制的前提之上，针对这点，我的思路主要聚中在提高有效成本，减少无效成本上。公式即：酒店人工成本=有效成本+无效成本。 人力成本和无效成本与组织架构、工作流程、工作质量与绩效、薪酬设计、人员组合、业务优势、员工素质模型以及离职率等紧密关联，降低人力成本的有效策略必须从这些方面入手，各模块相符相成，不能单独实施。我们先来分析酒店的主要人工成本，此模块成本主要分成三块：薪酬福利及附加。是员工在法定工作时间内正常工作所获得的工资收入以及福利等，受国家法律、市场工资水平、劳动力市场供需等因素制约。薪酬福利与企业文化、员工满意度、工作质量、人员素质、团队稳定等都有着非常紧密的关系，在制订薪酬体系时，务必要做到对外有竞争性，对内公平、有激励作用，不能因低于市场工资水平而吸引不来高绩效人员，也不能因人工成本虚高增加经营压力。因此，薪酬体系的设计一定是建立在对市场薪资水平非常了解的基础之上的。关于市场工资水平如何调研，这里不再赘述。培训成本。包括新员工入职培训、在职员工技能再培训、素质提升、外聘培训、校企合作等培训前、培训中、培训后所产生的直接及间接成本。目前酒店所产生的培训成本有：酒店用工主体实习生到店实习，酒店前期、中期培训费用。员工流失，老员工带新员工，造成的重叠成本。员工技能、素质再提升培训成本。行业内互相拜访、学习、交流所产生的培训费用。外聘教师到店或高管外出进修成本。校企合作基地建设目前酒店尚未具体实施，涉及成本主要包括院校合作期间所产生的招待费用和出差费用。其它成本。员工宿舍及能耗成本。员工餐。员工工服及洗涤费用。员工所属范围占用空间及能耗成本。员工活动成本。招聘成本。 酒店在经营过程中，也会出现大量的无效人工成本，根据以往工作经验，考虑到酒店行业属劳动密集性企业，员工流失率过高，由此引发的无效成本在年度核算时，费用居高不下，数字可观，具体包括内容有：试用期离职的员工。离职补偿。工伤费用。不需加班但仍在加班所产生的加班成本。工作不饱和所产生的成本浪费。在历史数据基础上，分析往年的人工成本中，本着提高有效成本减少无效成本，从而达到控制人工成本总量的理念，我的思路如下：从组织架构上降低人工成本。根据酒店现行酒店组织架构，从职能来分，主要分为6个一级部门（人事、财务、工程安全、餐饮、房务、销售）以及11个二级部门，从酒店分工协作角度而言，此组织架构与酒店战略、经营较为匹配。洗衣房、厨房、美工、部分专职维修工根据实际情况是否可以考虑业务外包（如有可能，可计算现行人工成本与外包后产生的成本，还需考虑外包造成的不良影响，如何规避的方法）。目前酒店管理幅度大约为一人管理4人，能否增大管理跨度（5-6人），或者能否实现兼任以确保工作饱和，从而减少人员编制。管理幅度受工作内容、工作能力、工作环境与工作条件所影响，需要进行工作分析后方能定夺。从工作流程上降低人工成本，提高单体员工人工工效。淡旺季人员的合理调度（综合计算工时制以及不定时工作制的申请），例如：西餐厅、中餐厅以及其他部门员工在会议、婚宴较多时支持宴会厅。能否通过人员外包来实现，需要考虑到业务外包对酒店的负面影响。是否存在不合理的流程，比如审批流过长。是否存在过多不饱和岗位，例如销售部的预订员、宴会协调员、总机、房务中心领班等。测算部门关键岗位的工效，比如客房服务员每日清扫房间数、餐饮服务员每次服务餐台数、领班每日查房数等来核定工作量。建立各岗位的岗位素质模型，梳理在职员工匹配度，对在职员工进行技能再提升，以及严格控制招聘源头。因为附加值高的服务肯定是由高素质的员工来完成的，通过提高员工素质来提高服务质量，从而提高附加值是完全可以实现的。（此步需要与招聘与培训体系相结合，是重中之重）。多种用工模式以降低人工成本