未来企业在使用bcg矩阵时.pptVIP

* * * * * * * * * X軸是公司 Y軸是產業 * * * * * * * * * * * * * * 公司集團策略:  制訂與執行相關和不相關的多角化 指導教授：翁望回 老師 第二組 劉家成 呂宜雅 王年照 * * 大綱 多角化 Hamel＆Prahalad的矩陣：建立企業能力 多角化經營提升獲利的六個方式 多角化的二個策略：相關、非相關 多角化的限制與缺點 多角化前須注意的問題 執行公司層級策略 多角化的進入策略：內部創業 多角化的進入策略：收購 多角化的進入策略：合資 重整 BCG矩陣 BCG矩陣的動態分析 BCG矩陣的五大問題與改進方法 結論 建立企業能力 十年領先 重大機會 填空 白色地帶 為保護與擴展現有產業的經銷，我們需要建立那些新能力？ 有怎樣的機會來改善現有產業的地位，與對現有能力做更佳的運用？ 為能參與未來最令人激奮的產業，我們需要建立哪些新能力？ 藉由創新性的重新配置與重組，我們可以創造出哪些新的產品與服務？ 現有產業 新產業 產業 新能力 現有能力 能力 * 進行多角化之前，先檢視核心事業的情況： 1.競爭定位 2.市場局勢 3.財務表現 將公司視為獨特能力的組合，利用此矩陣來評估如何與何時擴張既有市場或產業。 要確認多角化的機會時，第一步是要界定現有的獨特能力。 不與公司既存產業定位或現有能力重疊，意含公司進入新的產業中，而目前公司不具備在該產業成功所需的能力。若這些機會特別重大，公司可以選擇追逐。 佳能為了保護其在影印機事業的競爭優勢，著手建立電子影像的新能力。 十年領先 重大機會 藉由轉移某個部門的現有能力，來改善公司在既存產業中之競爭定位。 填空 佳能用於精密儀器、光學透視及新購入的微電子影像能力，以進入傳真機與噴墨印表機產業。 白色地帶 多角化經營提升獲利的六個方式： 在既存的事業單位間轉移能力。 善加運用能力，在新產業中創立事業單位。 在事業單位之間分享資源以實現範疇經濟。 使用產品搭售。 運用多角化降低一個或一個以上產業的競爭強度。 利用一般性組織能力，來提高公司內所有事業單位的績效。 * 研究發展 生產 行銷與銷售 顧客服務 菸草產業 研究發展 生產 行銷與銷售 顧客服務 釀酒產業 能力的移轉 1.Philip Morris 的能力移轉 * Morris的菸草事業與美樂的釀酒事業兩者具有行銷共通性，皆屬大眾市場的消費性產品，品牌定位、廣告及產品發展的技能均相當重要。 2.運用能力 運用能力：公司使用某個產業之獨特能力，可在不同產業中創造新的事業，以發展出差異化或低成本的競爭優勢。Ex：佳能的雷射印表機。 * * 研究發展 生產 行銷與銷售 顧客服務 紙尿布 3.寶鹼的資源分享 分享 分享 研究發展 生產 行銷與銷售 顧客服務 紙巾 寶鹼透過跨事業的資源分享，相對於那些資源未分享的公司而言，投資成本較低，亦可取得範疇經濟的優勢。 * * 4.利用產品搭售 公司進入相關產業，是為了擴大產品線，提供套裝的相關產品來滿足顧客的需要，以形成差異化的優勢。 許多公司希望能夠減少其零組件供應商的數量，但顧客卻希望獲得產品搭售的便利以及減價的優惠。 ex: 醫療設備產業有許多不同的公司，如：超音波設備公司、X光設備公司，醫院希望有一家供應商能夠將這些設備合併起來，就能提供醫院整套完整的醫療設備。因為醫院希望享有與單一供應商往來的便利，也希望因訂單逐漸增加，享有對供應商的議價能力。 5.管理競爭強度：多點競爭 公司的利益有時是透過多角化進入一個產業，來抑制競爭者進入其所在產業或可能潛在的進入作為。 當公司在不同的產業中彼此互相競爭。公司採取多點競爭便可以更有效地管理競爭，如果公司知道可能在某一產業遭受攻擊的信息，即可發出於另一產業對競爭者進行回擊的信息，使雙方互相節制。 * vs. vs. vs. * 6.利用一般性組織能力 一般性組織能力是指超越個別功能或事業單位，並存在於多元事業公司的集團層級中，典型就是高階經理人的技能。 一般性組織能力有三種： 多角化的二種策略 * 相關、非相關多角化 目的 使用時機 相關多角化： 所進入的新事業單位和公司現有的事業單位之間是有關聯性的，在活動價值鏈中的一兩個活動上，具有某種連結或是共通性。 非相關多角化： 公司進入一個新的事業領域時，此事業領域和公司現在的所有價值鏈活動沒有明顯的關聯。 相關多角化： 1.透過移轉獨特能力、善加運用獨特能力、共享資源或產品搭售來提高