中国地方政府绩效评估幻灯片免费.pptVIP

中国地方政府绩效评估简要分析及模式初探;第一部分：小组简介与任务分配;第二部分：内容介绍;二、以杭州市为例，对政府绩效评估做一个基本分析 1.杭州市政府绩效评估简介与剖析 第一，评价机构。杭州市绩效考评机构为杭州市综合考评委员会，作为市考评委员会的常设办事机构，挂靠中共杭州市直属机关工作委员会，机构级别为正局级。其基本人员配置不详。 第二，评估主体。杭州市绩效评估主体为市党代表、人大代表、政协委员、老领导和专家学者、省直机关、社区党组织和居委会负责人、企业代表、市民代表等九个全体。 第三，评估对象。2007年杭州市综合考评办的工作对象为市直部、委、办、局及有关单位，共计114家，根据本门工作性质和内容的不同，这114个部门分为综合考评单位、非综合考评单位、国有企业类三类。 第四，评估方式。发放社会评价表。 第五，评估标准（内容）。杭州市绩效考评的内容分为三大类，即社会评价、目标考核、领导考评。社会评价的内容为服务态度和工作效率、办事公正和廉洁自律、工作实效和社会影响。目标考核的内容是考核市级机关单位职能工作目标和共性工作目标的完成情况。领导考评的内容是市直单位职能工作目标和市委、市政府交办任务的完成情况，由市四套班子领导和发、检两长对市直单位总体工作实绩做出综合考评。其中，目标考核占45分，领导考评占5分，社会评价占50分，总分为100分。 第六，绩效考核周期。杭州市政府绩效考核周期为每年一次。;三、对中国政府绩效评估存在问题的分析 1.缺乏一个专业的绩效考核机构，现有机构或松散、或软弱无力 无论青岛的目标责任制还是福建省的综合效能建设，或是前面所诉的杭州综合考评等一系列绩效考核。在这众多的实际应用中由于各自原因，最终还是逃离不了“运动式”考核这一中国“特色”现象。对组织考核人员的管理，更是无从谈起，杭州市绩效考核走在中国前列，但其考核机构——绩效考核委员会办公室也仅是一个挂牌机构，绩效考核的基本职责并未有效发挥。 2.考核项目、内容多变，未抓住实质、要领 政府绩效考核源于企业绩效考核，企业作为一种营利性、商??性的组织，绩效考核指标易量化、寻找，而政府部门不同、政府部门所做之事可谓无所不包、无所不容，“法律有限，人事无穷”也正由于此。现有许多绩效考核实际中，政府部门总是力求设计所有绩效考核指标，但又总是设计不全，且设计太多的指标，实际考核与操作又谈何容易。; 权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有一成不变，普遍适用的管理方法。;3.在目前中国所有绩效考核当中，部份重要人员被忽略——组织绩效考核的基层人员 组织绩效考核的最基层人员应为直接评价主体接触的人。这类人是绩效考核的一个初级管理者，这些人员在这一个问卷发放、问卷调查、访谈过程中，更多的其实就是半个“社会工作者”。他们在这一过程中直接面对考评人员，参评人员填表的质量、评价的高低都会与他们有巨大的关系。例如：这些人员在此过程中一系列对话会直接去“引导”参评人员如何填表、评价，参评人员也会对这些人询问评估对象的基本情况。 4.考核结果未充分运用 绩效评估运用合理与否直接关系整个绩效评估工作的成败。中国政府行政体制正处于艰难改革之际，绩效评估运用得好，有力推动当前行政体制的变革。;四.结合实际提出符合中国国情的绩效考核模式 1.模式构建 ;2.政府绩效考核核心部门基本职责 第一，提醒各政府职能部门及相关人员对所接受的工作任务或完成的工作目标进行自主记录。 第二，对行政相对人及有关人员进行及时访谈、调查，了解工作开展的具体情况。 第三，信息的整理与输出。 第四，调查问卷的设计与制作。; 3.评价方法 3.1 理念 该模式采用“事件评估法”，总体理念，就是在政府部门及人员所做的具体事件中去评估一个人、一个机构，而不是根据一些基本原则、理念，用人的主观意愿去判断一个人，事件评估更注重对事实的认定。 3.2 方法 该模式采用最基本的评估方法——“事件评估法”，具体分两种，其一，结果评估；其二，过程评估。;4.考核结果的运用 人事部门依情况对人员进行调整、处理（奖励、晋级、降级、处分等）。鉴于人事部门，属地方政府职能部门之一，对考核结果的处理存在一定偏差，因此，人事部门的处理结果，必须报绩效考核委员会复核、审议，并由委员会做出处理意见，返回人事部门，再予以实施。;5.模式构建中应该注意的问题 5.1 人员配置问题 第一级，绩效考核办公室，首先必须保证该部门基本职责（访谈、问卷调差、信息整理与发布），得到充分履行，又必须避免人员冗杂、机构臃肿。人员配置的第一人选为社会工作者（国家认可、持证上岗）等其他NGO机构人员。 第二级，绩效考核局，设于县（区）级检