员工知识培训和开发(曹忠辉).ppt

下午快下班时，黄学谊接到汤征打来的电话：“黄经理，那些车间管理人员根本不想参加培训，当我利用上午课间休息与二车间主任吕安福谈话时，他居然说：‘20多年来我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆子发明的方法。’而且下午的计算机基础知识课，很多人根本没来。黄经理，你看我应该怎么做？” 参加这次培训的所有车间管理人员都是中专及以下文化程度（高中、技校、职业中专、职业高中），目前工作绩效不错，是工厂的中坚力量，但是他们基本上不会操作计算机，大多数人也不懂现代生产运作管理知识。公司马上要引进计算机管理系统来提高生产管理效率，正好利用这一周机器维修的时间进行生产管理基础知识与计算机简单应用培训。如果此次培训不力，可能会造成非常严重的后果，总不能把他们全都换掉吧？ 内部培训 培训外包 由HR或培训部门统一管理，便于操作 可以将HR精力集中到企业战略性工作上，但需要掌握社会上不同的培训资源信息 对小规模企业成本上可能不合算。大企业员工人数多，培训量大。培训中心不会出现闲置浪费的现象。 单项培训成本看上去较高，但省去了平时培训中心运作的长期费用。在硬件和基础建设上划算。但培训差旅费和离岗时间需加强控制。 企业特有的技术业务培训占优势。 工商管理等通用性软技能培训占优势。 需抽调一线专业人员做临时或兼职培训师。而他们又普遍缺乏如何做培训师的培训。如果企业没有制定相应的激励政策，效果很难保证。 培训师具有专业的授课技巧。培训现场气氛活跃。但在案例引用和实用性方面缺乏具体的关联。 需求分析会因“只因身在此山中”的内部麻痹作用而不准确（专业技术业务培训除外）。 好的培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水平参差不齐。 在考核和培训评估是，内部关系网将起到消极作用。 但有时发包部门和参加培训的人员在意见上会产生分歧。在选择培训供应商不当的情况下，会吃一锤子买卖的亏。不便于采取措施。 内部培训和培训外包的比较 （三）机构与讲师筛选和内部培训师培养 项目 流程 培训机构筛选 培训师选择与课程采购 内部培训师培养 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 培训师的选配与管理 培训师的选配标准：知识 经验技巧 个性魅力 专业理论水平 授课经验技巧 使用培训工具设备的技能 交流与沟通能力 宽容、理解、平等的态度 问题意识和创新导向 有关培训内容的案例、资料 相关领域的前沿和边缘知识 培训教师的选择 优点 缺点 外部 聘请 选择范围大，新鲜度高，吸引力大，提高培训档次和规格，容易造培训气氛 相互了解不够，培训风险大，缺乏实践经验，脱离企业实际，费用较高 内部 选拔 了解企业情况，针对性强，交流顺畅，成本较低 选择范围有限，水平不能保证，立场不够客观，带有倾向性，威望和新鲜感不足，缺乏吸引力 （四）培训材料的开发设计 根据培训手段确定 根据对象特征和兴趣动机确定 考虑材料形式—— 印刷材料： 书籍、手册、指南、图表、试卷 视听材料： 投影、幻灯、录象、光盘、电影 培训评估 培训评估方法 培训评估的作用与内容 撰写培训评估报告 培训质量的控制 有利于培训成果转化的氛围特征 第五节、培训效果评估 一、培训评估 培训需求评估是一个完整培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。 培训评估数据来源 访谈 问卷调查 直接观察 测验和模拟 档案记录分析 二、培训评估方法 方法 具体过程 优点 缺点 访谈 和一人或多人进行交谈，以了解他们的信念、观点和观察到的东西 灵活 可以进行解释和澄清 能深入了解某些信息 私人性质的接触 引发的反应是回应性的 成本很高 面对面的交流障碍 需要花费很多人力 需要对观察者进行培训 问卷调查 用一系列标准化的问题去了解人们的观点和观察到的东西 成本低 匿名可以提高可信度 填写问卷人自己掌握速度 有多种答案选项 数据准确性不高 如果在工作中完成问卷填写，对这个过程很憨控制 无法保证问卷回收率 直接观察 对一项任务或多项任务的完成过程进行观察和记录 不会给人带来威胁 是用于测量行为改变的极好的途径 可能会打扰当事人 可能不可靠 需要受过训练的观察者 测验和模拟 在结构化的情景下分析个人的知识水平或完成某项任务的熟练程度 买价低 容易记分、施测 可迅速批改 可大面积采样 可能会带来威胁感 也许与工作不相关 对常模依赖