8章-领导行为.pptVIP

格雷恩等人提出，领导者和下属关系的建立经过三个阶段。 (1)陌生阶段，此时双方的相互关系严格限定于组织角色的范围内，彼此交换的质量较低。 (2)熟悉阶段，此时双方开始共享资源与信息，彼此的关系开始超越工作职责的界限，尝试建立相互信任与尊重。 (3)成熟伙伴阶段，此时双方交换的质量已经很高，彼此高度信任、关心与尊重。领导者可能会让下属承担一些额外任务，下属也可能要求领导者给予其更多的支持与鼓励。 LMX模型认为，高质量的领导者一成员交换将导致员工流动率低、绩效评估好、晋升频率高、组织承诺高、事业发展快、工作态度佳等良好结果。因此，开发与每位下属高质量的交换关系将有助于群体与组织绩效的提高。这意味着，应当努力让所有下属都觉得自己是圈内人员。完全做到这一点很难，但应当尽最大努力(见组织行为技能8—2)。 二、领导替代模型 史蒂文．科尔和杰迈尔创立的领导替代模型认为，在有些情境下，领导过程可能对下属没有产生影响，或者被其他因素所替代(见表8—2)。 使领导过程失去作用的变量称做中和因素。例如，对领导者提供的报酬漠不关心会使领导者运用报酬影响下属的方法失败；领导者与员工之间的身体距离远，容易导致下属没有太多的机会接受领导者的指示与命令；领导者本身缺乏权力会使下属减小对领导者的依赖；组织的政策、效率太死板会使下属仅按工作准则办事而不求助于领导者等。 科尔等人发现，许多替代因素将使领导变得可有可无。例如，如果员工的能力强、经验多、知识广，根本不需要任何人告诉他们如何工作；如果工作任务明确、工作内容有趣并具有挑战性，领导者的指导与鼓励便成了画蛇添足；如果工作团队凝聚力强、组织结构明晰(如标准化、正规化水平高)，领导者可能会成为多余人员。 三、转变型领导 巴斯认为，领导有两类：交换型领导和转变型领导。所谓交换型领导，是指领导者以下属所需要的报酬来换取自己所期望的下属的努力与绩效。领导者与追随者之间的交换关系是不少领导理论(塑路径一目标理论、LMX模型)研究的核心。所谓转变型领导，是指领导者通过改变下属的动机与价值观(如提升需要层次、超越自我兴趣等)来促进绩效的提高和整个组织的变革。毫无疑问，转变型领导对下属的影响比交换型领导要大得多(见图8—8)。 (一)交换型领导 交换型领导主要包括以下两个维度。 1．随机报酬。随机报酬是指领导者根据努力状况和绩效水平奖惩下属。随机报酬的原则是： (1)清晰表述与解释目标； (2)指出与目标相关的具体行为和结果； (3)主动监控、测量与目标相关的行为与结果； (4)经常提供正或负的绩效反馈。 2．例外管理。例外管理是指领导者仅在下属工作出现失误的情境下才进行干预。例外管理有主动与被动之分。主动例外管理是指领导者仔细观察和寻找下属的错误与偏差，并即时采取纠正措施。被动例外管理是指领导者只在被告知下属违反了规则、没有完成预定任务后，才出面惩处。 (二)转变型领导 转变型领导涉及以下四个维度。 1．领袖魅力。领袖魅力是指领导者所具有的能对跟随者产生巨大、超凡影响(如接受、支持、追随、忠诚等)的个人吸引力。具有领袖魅力的领导者是指能对下属产生不同寻常影响的领导人，如罗斯福、邱吉尔、戴高乐、甘地等。 2．鼓舞动机。鼓舞动机是指领导者对追随者表达很高的期望，利用口号等鼓励下属付出更大的努力去实现组织的远大目标。具体的做法包括： (1)强调使命的重要性，激发个体的自豪感； (2)使用鼓励性言语鼓舞士气； (3)身体力行，为下属树立榜样； (4)通过完成某项困难任务培养下属的信心； (5)与下属共同排除各种障碍。 3．个别体贴。个别体贴是指领导者公平而有区别地对待每位下属，关注每位下属的特殊需要，像教练和顾问那样帮助、支持跟随者完成任务和实现自我。具体的做法如下： (1)根据下属的能力与知识，分配适当的工作，以增强下属的自信； (2)与每位下属讨论，以弄清他们的需求； (3)为下属提供学习的机会，以提高他们的能力； (4)关心下属的事业发展，提供相应的事业咨询； (5)和下属进行面对面、一对一的沟通。 4．智力刺激。在智力刺激方面，转变型领导者鼓励下属尝试用崭新的、创造性的方法和途径来解决工作中遇到的问题。交换型领导者则强调政策连续性和维持原状。巴斯开发了一种名为多因素领导问卷的工具来测量转变型领导。测量发现，转变型领导者比交换型领导者更有效(见组织行为技能8—3)。 四、战略领导 战略领导是战略管理与组织行为管理的交叉研究领域，主要研究高级主管(不管是作为群体还是作为个人)的行为对战略选择和组织绩效的关键影响。 1．人格特征。公司高级主管的人格特征与战略选择的关系一直是战略领导的热点问题。诺荷凡蒂和马莱泽岱根据寻求挑战和控制需要两个维度，把战略领导分成四种类型(见图8—9)。 所谓寻求挑战，是指个体寻求、接受挑战与风险的