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案例一 单号深圳发往云南，开单为铝合金门窗，件数20件，重量1130公斤，体积5.6方。包装为13木架1木箱6纸。保险价值30000元。货物到达云南昆明外场后由于门窗里面含有玻璃，外装装破损，内部玻璃破碎，客户签收信息：外包装损坏，内物铝合金型材压弯2公分，玻璃已碎。并提出索赔5000元。 《品质管理制度》中规定：对于品名为“陶瓷”、“玻璃”、“大理石”、“门窗”，应做限额投保1000元，因超额投保导致的超额理赔由收货部门来承担。 案例二 2009年12月24日海口丘海大道营业部 单品名为旧套丝机/工具零件的货物，保价16000，此货到达目的部门后，收货人来提货的时候发现外包装破损 4 件, 要求开箱验货，据收货人讲，发货人跟车发货时在海口丘海大道营业部卸货时1台机器摔坏。所以要求先验货再提。 经分部同意，经收货人检查，1台机器电机，机座联接加速机部分开裂，故作异常签收。客户索赔10000元. 最后与客户协商理赔2560元。 案例三 单号：7301370 深圳发往太原，开单为复读机，返修机，件数16件，重量195公斤，体积0.45方。保险价值15000元。此货到达太原时客户实际签收15件，丢货一件，最后按照保价，理赔客户直接扣除运费900元作赔款。 三、保价—高保价货物备案 高保价定义：单票保价金额在10万元（含）以上的货物称为高保价货物。 金额 备案时间 备案方式 备案对象 备案内容 10万以上（含）且50万元以下 开单后 邮件 理赔中心全体人员 单号 货物品名 保价金额 包装 运输方式 到达目的站 50万元以上（含） 开单前（经同意后方可开单） 先电话 后邮件 电话备案----理赔中心高级经理 邮件备案----理赔中心全体人员 大纲 运输中常见的法律风险 保价理赔原则 保价运输基本知识 向外投保操作流程及标准 公司新版理赔模式 四，保价—向外投保 开保单操作基本步骤 开保单常见问题解答 开保单异常问题解答 大纲 运输中常见的法律风险 保价理赔原则 保价运输基本知识 向外投保操作流程及标准 公司新版理赔模式 五、流程对比 给会计报账 改善后，理赔权限下放，经营部门的理赔更加灵活。 提交审批 部门提供索赔资料 理赔专员给出意见 同意 不同意 1000以下 1000以上 经营经理打多赔 区域经理 大区总 事业部总裁 副总裁 理赔中心高级经理 理赔专员 客户提出索赔 部门提供索赔资料 理赔专员给出意见 同意 不同意 经营经理打多赔 区域经理 大区总经理 理赔专员 客户提出索赔 5000 10000 理赔高级经理 提交审批 给会计报账 改善后 制定大区考核。依据前6个月各大区赔付率制定下季度赔付率考核指标。 理赔原则：大区自负盈亏 二、取消公司保价费用提取和理赔费用入运作 一、制定考核 取消公司提取保价费用，保价收入作为经营部门收入，理赔费用不再划入运作部门。 理赔费用只入经营部门所在大区。 重大事故出现费用入大区。 营业部单方责任的费用全部入责任部门。 正常费用承担比例为：出发承担70%，到达承担30%（由近6各月数据推理） 五、改善概况 五、改善图示 考核 经营大区：赔付率考核。 运作：取消运作费用考核， 公司：取消公司保价费用提取。 经营：无考核 运作：理赔费用考核 公司：提取保价费用 改善前 改善后 理赔内耗 经营部门根据实际情况及客户性质。调整理赔金额，资源整合度更高。 为“维护”客户，经营部门向理赔中心不断争取公司多赔，造成内耗。 改善前 改善后 资源浪费 无需根据差错，直接将费用入大区，后期可以实现系统自动划分，节约人力资源 需要根据差错来划分费用 改善前 改善后 满意度监测 理赔权限下放后，大区根据满意度调查报告，结合自己区域实际进行整改，改善力度增大。 改善前 改善后 理赔时效和满意度改善落实效果差。 理赔费用监控 理赔中心：赔付率考核 经营中心：赔付率考核 经营大区：赔付率考核 改善前 改善后 理赔中心：赔付率考核 经营中心：无 经营大区：无 五、经营中心及大区总调查 调查1、取消运作部门的损失理赔考核，同时取消运作部门对经营部门的保 价提取，是否可行？ 75%的大区总认为可行。 调查2、理赔费用包括多赔费用只入经营大区，不入运作部门，对经营大区进行赔付考核，是否可行？ 87.5%的大区总认为可行。 调查3、新理赔模式下，经营部门处理理赔会不会更灵活，更能提高客户满意度？ 参加调查的大区总一致认为会更加灵活。 经营中心表示支持此方案 理赔中心各成员工作职责