一个日本人发动的管理变革影响中国车市(doc24).docVIP

一个日本人发动的管理变革影响中国车市7万中国员工被卷入了一场由一个日本人发动的管理变革之中。而他一旦成功，将直接影响中国汽车市场乃至全球市场的格局1999年3月的一天，一位黎巴嫩裔法国男人出现在了东京日产汽车公司总部。“尽管他登陆时并没有带来武装直升机和其他最新的西方奇妙装置，但卡洛斯·戈恩的到来与1854年美国海军准将马太·佩里的黑船叩开日本国门一样预示着变化的开始。”后来，一位西方记者这样描绘戈恩对日本的意义。2003年6月9日，7万名东风汽车公司员工的手里都拿到了一本名为《再生》的小册子，而作者正是这位日产CEO戈恩。他和时任东风集团总经理苗圩共同导演了一场涉及近10万人，总资产167亿人民币（约合2100亿日元）的跨国大并购。其结果便是中国最大也是最年轻的合资公司——东风汽车有限公司（DFL）的诞生。这也意味着，另一场变化拉开了大幕。在中国汽车业的发展史上，从没有一个上升到集团层面的如此大规模的整合重组。有着40年历史的中国第三大汽车集团东风在漫天非议之中，把最核心最优质的资产拿出来，与一个对中国市场环境、中国国有企业几乎完全陌生的外来者进行全面合资，并且赋予外方平等的股权，将最高决策权力拱手让人。这是“卖国”吗？这也是日本第二大汽车公司日产历史上最大胆的一次商业冒险。刚刚从破产边缘被拯救回来的它要一下子拿出10亿美元投入到一个陌生的中国国企之中。尽管与东风的合作可能将是日产进入中国并后来居上的最后一次机会，但代价是否过于高昂？在日本，很多业内人士和分析师对此次投资的价值提出质疑，他们认为顶多不超过1000亿日元。这亦是两个历史上心结颇深的骄傲的民族之间一次重要的携手。在另一起曾被业内视为“天作之合”的戴姆勒—克莱斯勒的合并案中，整整7年时间，德国经理人和美国经理人都在为整合造成的硬伤付出“血的代价”。直到今天，戴姆勒克莱斯勒仍未实现当初双方设定的目标。东风－日产会不会变成另一个戴姆勒－克莱斯勒？所有问题的答案必须等到2007年才会最终揭晓。但在已经过去的27个月中，变化每天都在发生，一场中国汽车业从未有过的巨大试验正在东风有限静悄悄地进行，QCD（质量、成本、交货期）改善、KPI（关键业绩指标）、CFL（跨职能团队）这些并不深奥的管理理念正点点滴滴地渗透到东风的各条血脉之中，而这场旨在让每一个东风有限人脱胎换骨的改造，其意义与价值要远远超越某一阶段达成或者未达成目标所带来的喜悦与遗憾。迄今为止，被称为“世界工厂”的我们还在摸索如何从传统的廉价劳动力、高消耗、低技术含量的简单制造业向资金密集、技术密集和管理密集型的尖端制造业的进化。中国汽车业的合资合作道路已经走了20年，但仍旧没有出现一个具备国际竞争力的汽车制造商。2004年出炉的《中国汽车产业国际竞争力评价研究》报告指出，中国汽车产业的国际竞争力极弱，基于属地化标准，中国汽车产业的综合竞争力是美国的41.7%、日本的42.4%、德国的47.3%和韩国的61.6%；世界范围内，汽车企业集团的生产规模都在200万辆以上，而中国最大的汽车集团——一汽集团产量也不过刚刚达到100万辆，差距巨大。正因为此，东风向传统开战的勇气和魄力值得称道。“同以往国内盛行的通过子公司合资以点带面的企业变革模式不同，东风有限重组进行的是一场彻底的从上至下的管理理念的升级换代“（科尔尼管理咨询公司全球副总裁孙健语）。其艰难程度与放大效果成正比，一旦成功，东风有限完全有可能成为中国第一个具有国际级竞争力的的汽车制造公司，并使得所谓“日产－雷诺－东风”的金三角联盟有了事实上的可能，这将为中国汽车业进军全球市场趟出一条新的道路。今天，这场跨国并购的两个主设计师的地位都已经发生了变化。戈恩在日产的成功让雷诺的董事会相信，他能够成为全球首位同时担任两家汽车公司CEO的人。而苗圩也已转任武汉市委书记。但两个大人物的一生英名仍然在很大程度上系于这场静悄悄的革命的最终成败。而天平最终倒向何处，将由市场来做最后决定。而在过去两年中，故事的真正主角是一位工程师模样的日本中年男人：中村克己。2005年9月25日，距离东京有数千公里之遥的中国内陆小城十堰，东风有限总部。除了迎面墙上巨大的日文版中国地图和桌上一字排开的日产车模，中村克己的总裁办公室看起来相当普通。身穿苹果绿休闲衬衫的他半开玩笑地告诉《中国企业家》：赴任之前，他最担心的是来中国后怎么解决吃饭问题。在十堰，他只有在世纪花园酒店才能找到惟一一家不那么正宗的日本料理。幽默是对艰巨与沉重的最好调剂。52岁的中村克己很难忘记2003年6月25日这一天。在东京成田机场，当他提着简单的行李即将登机，前来送行的戈恩与他握手拥抱，然后在他耳边送上临别赠言：“从今天起，你的名字就从日产员工的名单上删掉