2005年DCRC工作计划.doc

2005年DCRC工作计划 2004年，DCRC客服务关怀中心对于公司业绩帮助不大，主要存在以下几个方面的问题： 人员的变动及不主动性。 回看2004年DCRC工作，从2004年1月份开始就存在人员工作不安心的情况，到了3月有了专职的DCRC人员，并送总公司进行培训，但其工作主动性不强，没有学以至用，使部门的许多工作没有及时的到位，以至于以后的工作开展出现了很多的不便；8月份DCRC部门增加至两人，但由于对DCRC工作的业务都不熟悉，使得工作在开展过程中出现很多的漏洞。 工作不到位。 10月份公司再次送人去总公司培训，学通过学习回来后，DCRC工作开始向正确方向发展，但11月份，人员再次留动，由于人员的不足，11、12月份DCRC工作出现了延迟，并且有很多方面的工作没有落实到位，主要在： 服务流程及销售流程的抽查； “5S”工作的检查； 对服务专员、技师的考核； 对业服共战的推进、考核； 电访工作的延期； 基盘客户整理不到位； 活动的宣传及推广的不及时； 报表填写不及时； 同时，2004年DCRC在工作的开展中遇到很多问题，主要在： 在预检工作核查中，公司服专对于DCRC检查不理解，不与配合，使得DCRC人员不能真实了解预检的效果，更不能从中评定出进厂车辆维修利润到底有多少。有的车进厂是来检查，不想做维修；有的车进厂是想修理，但有时我们并不能给予客户满意，因为检查工作的不到位，让很多有利润的维修项目从身边溜走了。 服务部中层管理人员对“5S”推行不配合，在“5S”检查中有很多需要改进的方面，DCRC在检查后提出整改要求时，服务部中层领导认为是公司的环境与现状不能改变的，而没有及时的处理与改进，使得员工形成一种习惯，再要改就会很难。 预检及终检工作的不到位，使得不能评定出预检及终检给公司带来的利润空间有多少。 返修车辆情况有所隐瞒，使得DCRC及服务部经理都不能清楚直接了解到车辆维修的情况，对于“预防再发生”的工作就不能及时的做到位，同时也不能清楚了解到我公司技师维修技术欠缺点在什么地方。 业务部对于信息反馈不及时，使得DCRC工作出现很多的不便，所谓计划赶不上变化， DCRC很多工作只能在一定的时间内完成某一项特定的事情，但由于信息反馈的不及时，有些工作就不能按照原有的计划进行，使得原计划的工作因某个人的信息反馈不及时而全体压后。 业务及服务联合工作的不协调，公司还是存在服务是服务，业务是业务的心理，有很多与两个部门有关的事情，总是处理特别长的时间，就因为双方在推辞。 总结2004年DCRC的工作，在2005年将近的时候，我对于DCRC 2005年工作，做了一下细分： 一部分为销售： 展厅售前电访表(每天上午进行回访前日的来展厅，来电信息，并在中午反馈回访结果给共战主任，月底制成图形数据，报副总经理一级) 新车七日电访表(每天回前七天销售的车辆，询问其车辆使用情况及车牌) 新车七日电访表续表(回访12天以前购车用户，通知按期回厂保养，并同时告知预约政策，提示客户来厂保养前，有预约的习惯，以方便服务部的提前检料)*现在没有做的 销售客户分析表(共战主任在每周统计本组人员的成交信息，以及战败信息记录，在每周五交DCRC进行整理，得出分析数据图，在下周一报销售经理、销售副总及总经理，董事长)*现在没有做的 维修客户跟踪拜访表(针对久未回厂及失联的用户业务部进行拜访，回报回访数据，共战主任在每周五周报DCRC，DCRC形成图表，周一报各副总经以上领导)*现在没有做的 维修客户跟踪拜访表续表(针对业务员拜访的久未回厂及失联的客户信息进回访工作(拜访后三天)，强化客户对公司的景象) *现在没有做的 “5S“展厅检查表 展厅试乘试驾车登记表(对“江铃代理商试车表”进行分析，对比出来展厅数与展试乘的比例，另可以算出成交车与试乘车的比例，在每周五共战主任要报DCRC分析数据)*有做，但无分析数据(共战主任) 二部分服务： 维修三日电访表(对车辆维修情况回访客户，并对于上次维修过程中出现的问题及时解决) 走动式服专及技师的考核表(对于服专及技师的服务流程进行考评，以月为单位进行数据分析，得出我公司服务流程的薄弱点在什么地方) *现在没有做的 预检单(DCRC每天要对前一天的预检单进行审核、分析，得出预检效果评估表，每周报经理级以上领导) *现在没有做的 定保客户回访表(针对要到期保养的车辆，进行回访工作，增加预约的进厂台数)*有做，但没有效果，主要是基盘客户没有整理到位 维修站及客户休息室“5S”检查表(主要在于为客户营造一个好的休息环境) 对维修进厂车辆的进厂时间段、车型、维修项目、里程数分析 对配件车间利用情况分析 配件投料情况分析(让公司领导了解车间配件使用情况，帮助领导及配件部做好进货分析)*没做到位 三部分综合类： 处理新车及售后的抱怨