电子商务模式—皇家荷兰壳牌集团向电子商务模式转型.DOC

皇家荷兰壳牌集团向电子商务模式转型“…我们不断注意到，教育、政府、医疗和能源等行业的IT和网络开支都出现了强劲的增长势头。”——John Chambers，2001财年第4季度财务报告，2001年8月7日 客户背景 公司简介 能源是联系荷兰皇家/壳牌集团旗下各个公司的纽带，这些公司生产、加工并输送能源。该集团在一百三十多个国家拥有超过十万名员工，其业务遍布世界各地，包括：石油和天然气的勘探和生产；发电；石油产品和化工产品的制造、销售和运输；以及可再生能源项目，如风力发电和太阳能发电等。该公司的五个核心业务分别是石油和天然气的勘探和生产、石油产品、化工产品、天然气和电力，以及可再生能源。 1907年，荷兰皇家石油公司与来自英国的壳牌运输贸易有限公司合并业务，组成了荷兰皇家/壳牌集团（简称壳牌集团）。目前，皇家荷兰石油公司拥有该集团60％的股权，壳牌运输贸易公司拥有余下的40％股权。这个石油巨人拥有100多亿桶的石油储备，其中大部分原油都产自尼日利亚、阿曼、英国和美国。壳牌公司在全球拥有一个由超过四万六千个加油站构成的网络，每天为大约两千万名燃料用户提供服务。人们熟悉的黄色“贝壳”标志在全球各地处处可见。该公司在2000年的收入高达131亿美元，比1999年的修正后收入高出了85％，它所公布的净收入为127亿美元，比前一年高出了48％。 IT环境 壳牌集团并没有制定一项集中的、覆盖整个企业的IT战略，因而它的IT环境分散在140个国家和1400个工作地点中。3Com曾经广泛地参与了其IT环境的现场建设工作，尤其是在欧洲——壳牌集团的英国分公司全部采用了3Com的产品。 思科所扮演的角色 思科过去一直是一个与壳牌集团关系良好的供应商，但是该集团仅将思科视为一个单纯产品销售商，因而思科只能接触到IT部门网络经理级的管理人员。“过去，壳牌集团与我们的合作关系在一定程度是这样的：‘我们提出要求，你们负责完成。’”GAM Rene Bosman表示。 销售实施过程 概述 思科在1998年正式启动了旨在提升与壳牌集团间合作关系等级、加强思科对其影响力的工作，当时，前任GAM Ramsey McCreary、现任GAM Rene Bosman和IBSG主管John Sifonis开始携手制定一项正式的战略性客户发展计划。 “那的确是一次全球性的合作”，Sifonis指出，“我们在一起密切合作，其中包括IBSG在EMEA地区的能源主管Kevin Dean。能源市场当时还不像现在这样热门，但是我们知道我们所做的工作必将有所回报。因此，我们花时间制定了一项定义明确、表达清晰的战略，包括一个为期18到20个月的精密计划，以及明确的目标和具体的步骤。这次成功表明，只要你制定了一个切实可行的计划，并且在相当长的时间里坚持不懈地执行这项计划，客户发展计划就能够真正奏效。” 针对壳牌集团制定的整个全球客户发展计划非常复杂，涉及到某些特定国家的当地思科员工和渠道合作伙伴，思科的产品在欧洲通常都是通过这些渠道合作伙伴进行销售的。为了确立强大的服务前端，思科与Getronics公司达成了一项协议，该公司之前被壳牌集团选为台式机服务和基础设施LAN服务的主要供应商。这项协议的目标是创建壳牌集团的基础设施（GI），它可以提供标准化、全球性的PC架构和支持，让壳牌集团旗下的所有公司都可以扩大业务范围，采用新的业务方式，以及加强该集团在电子商务方面的能力。 壳牌集团的组织结构让问题变得更加复杂。思科在与母公司进行合作的同时，还需要与壳牌国际勘探和生产（SIEP）、壳牌石油产品（OP）、壳牌天然气和电力（GNP）、集团其他实体（OGE）、壳牌互联网业务（SIW）等子公司合作。SIW是一个新成立的子公司，主要任务是在整个壳牌集团中创建和发展互联网计划。每个业务子公司都了解它们的客户及其需求。SIW则可以帮助各个子公司根据实际需要制定自己的互联网计划，从而更加出色、有效、经济地满足客户的需求。 与管理层的对话 在思科团队所制定的客户发展计划中，思科会主动地了解壳牌集团的母公司及各业务子公司的业务目标和发展动力，这使得整个团队可以自信地联络壳牌集团的高层管理人员。联络工作是由位于美国的John Sifonis，以及位于英国的Kevin Dean和位于荷兰的Rene Bosman共同完成的。 尽管大部分会议都是思科主动要求召开的，但是在壳牌集团意识到思科可以向其提供出色的电子商务成功案例之后，他们就开始邀请该团队在会上介绍思科的成功经验。“我们的IBS顾问的经验，加上我们不对服务收费的策略，帮助我们敲开了壳牌集团的大门”，Bosman指出，“我们最终接触到了壳牌集团的董事会成员。” 确定问题 一旦双方建立起联系，形势就变得非常明了——壳牌集团希望向思科学习如何用最佳的方式部署它的集