“商”道与“人”道.ppt

张志学@2006 光华管理学院 和谐控制：后科层的控制 现代组织强调分权、参与和民主式的控制方式。 和谐控制作为第四种控制方式被提出来。和谐控制将焦点由管理者转到员工本人（自我管理） 和谐控制的过程和特征 1、成员在行动中形成价值观；2、大家都接受这些价值观；3、自发形成的价值观逐渐成为规范性的规则；4、后来者必须服从这些规则；5、形成了比科层控制更严密的“铁笼子” 和谐控制的启示：组织文化的魅力 理论上的组织 现实中的组织 现代企业与文化 现代企业不再是单纯控制人的工具！ 企业有自己独特的个性和生命力！ 企业文化可以使得员工自愿填补在变革过程中因制度不能规范到而留下的工作空白－“流水式作业” 文化是企业能够生生不熄的动力！ 企业文化 企业文化是企业在进行外部适应和内部整合过程中发展出来的共享的基本假定 这套假定长期以来被证明是行之有效的，从而传达给新成员，影响他们如何认识、思考和感知问题 被认为是天经地义的价值观、规范、假定和象征，塑造员工的行为 组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础上，组织是一个架构体系，文化权和思想权就是最大的权力。…...不认同华为文化要被除名，不能提拔使用，但在操作使用中，要“吞温水”。不认同华为文化我们也不跟你计较，只要好好工作就行。但时间一长，他也坐不住了：看来我也不能老不积极，至少也得“假”积极，“假”久了就成了真。“假”造成了一种势，一种外围气氛，影响了别人，结果把别人给带进步了。 ----任正非语。转引自秦朔（2002）《大变局：中国民间企业的崛起与变革》第222页。广东旅游出版社 文化与制度 传统的中国企业强调文化的灌输，以此弥补缺乏明确、可操作制度体系的缺欠 组织强调对人的忠诚，通过态度而不是结果去判断人们是否认同文化 文化与组织绩效错位，文化成为点缀品和摆设，甚至与组织绩效相抵触 组织制度和工作流程是保证组织绩效的准绳，必须予以遵循 制度和文化双管齐下，制度更为重要 案例：青岛通信的变革 营造危机感 重塑服务导向的价值观 发动员工参与新文化运动 员工由参与到遵守 改变组织系统 文化与制度双管齐下 案例：华为的竞争优势 华为的管理体系 华为的文化体系 华为的目标与战略 成为世界一流的设备供应商。向业界最佳典范学习，与世界一流企业合作。 保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，增强公司的活力，吸引最优秀的人才，实现经营资源的最佳配置。 抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势。通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里充分超额利润。 坚持“压强原则”， ，实现重点突破。在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力。 华为的管理体系 《华为基本法》 人力资源系统 生产管理系统 财务管理系统（MRPII） 集成产品开发（IPD）系统 大合唱折射出的公司文化 实用主义 社会责任 积极进取 团队合作 自强不息 顾客至上 众志成城 * 佰草集现代中草药个人护理九周年[莲忆]香水上市发布会活动策划案惟德行万房城大型揭幕仪式活动策划案金色莱茵楼盘项目夏季活动季启动仪式活动方案 * 商“道”与人“道” 张志学北京大学光华管理学院 要点 组织管理的协调模型 组织中的领导与管理 组织的目标与组织控制 制度与文化的作用 人力资源的重心转变 人员管理面临的挑战 环境 竞争者 消费者 技术 政府及 机构 社区 战略 定位 关键资产 和核心能力 ?金融资产 ?实物资产 ?技术资产 ?顾客资产 ?员工资产 ?供应商资产 组织 构造 价值 股东 顾客 员工 供应商 社区 企业运行的协调模型 愿景和 领导 正式 结构 控制 系统 文化 非正式 结构 企业的两大任务 外部适应 迅速而成功地适应外部环境 内部整合 顺利而有效地整合内部资源 企业的内部整合 企业使命 人力资本 任务明晰 工作分解 职位确定 部门设计 组织架构 企业战略 KSAO 企业的外部适应 执行 不确定 的外部环境 知觉 解释 决策 企业家的素质 反馈或反弹 领导与管理的本质 管理应对复杂 领导应对变化 (领导和管理可以各自独立地对企业产生作用吗？)“不是。企业要发展，领导与管理两者缺一不可。”科特说，“一个企业要成功，不仅必须持续地满足顾客、股东、雇员和其他人的目前需要，还必须确定并适应这些主要对象随时不间断变化的要求。为此，它不仅必须以令人满意的、系统的、合理的方式来计划、预算、组织和配备人员，控制和解决问题，以实现预期的日常目标，而且还必须确定一个合适的未来发展方向，必要时对这一方向不断进行调整，联合群众朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代价，也要激励雇员们进行变革。