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中国首席财务官洞察 您是否会开展具战略性的对话？ 越来越多的首席财务官致力于成为战略 何时进行战略对话 家。但那实际是指什么呢？——更确切 首席财务官日常面临技术性和适应性两 的说，在推动企业发展时所需的关键性 大挑战。通常技术性挑战更加明确，并 谈话中那意味着什么呢？ 且只有一个或者一些 “正确的”解决方 案，比如考虑批准缩减5%的营销预算 此类谈话时常出现在任何经济环境下的 或者决定是否招聘更多财务人员。而另 组织机构中。我们应该配置多少资本用 一方面，适应性挑战则涉及较为复杂或 于有机增长和新收购案？是否有短期方 者开放的问题，并且需要多维视角以获 案可以阻止利润缩水？推进全球产品扩 取真正洞察。资本配置决策往往就是这 张是否有最佳节拍？然而，做出应对上 个方面的问题。 述问题的有效决策并不特别适合如今过 度组织的会议形式。相反，这个过程需 通常在资本配置方面，需要一个经营策 要一个更加周密的方式，以及适度的投 略促成决策的形成。例如，假设你必须 入、合适的参与者和适当的环境。 决定如何积极应对本行业中一项新兴的 颠覆性技术。这个决策可能比较复杂， 对于有固定任期的首席财务官来说，围 因为涉及到利益冲突、纳税、多方利益 绕此类战略对话建立应对之策的另一个 相关者以及诸多可行的选择方案。甚至 优势在于：通常他们本身就是能在较短 个人的差异、视角和判断都极有可能影 时间内发挥作用的手段。在本期中国首 响到最终决定。在这种情形下，协调一 席财务官洞察中，我们就战略对话的定 致和全新思维才能推动企业发展，而非 义、时间、原因和方式进行讨论，并且 “下一步措施”。 列举数项证实最终决策的领先实务。 识别能够利用正确思路解决问题的人 才，能够融合紧迫感和共同使命感的通 用平台，以及对问题达成的共识，这些 对于在战略对话中达成一致非常重要。 另外，战略对话应该在一种可以培养创 新协作的环境下进行，也应该为参与者 提供一番强大且能共享的体验。 1 何时进行此类对话则是另外一回事。这 在同一会议中由初步见解直接到做 通常取决于问题的成熟度。和水果一 出决策一般来说并不明智（实际 样，有些问题可以通过 “感知”就能判 上，即使达成确切有力的方法，通 断它们已经成熟。一方面，谈到利润缩 水时，你可能会处于一个负向螺旋中， 常也面临技术上的难题）。最好的 难以进行正确的思考，战略对话甚至会 做法包括提出一个明确的挑战并确 因为解决问题的方法缺乏创新而受阻。 定终结点。 另一方面，你可能会遇到一个重要但不 紧急的问题，它可以使你发挥许多领导 技巧，鼓励员工加入一场富有成效的讨 2. 形成选择。问题认识清楚了，但决 论。理论上讲，这就是为什么当问题非 议还未明确，则需要进行形成选择 常重要但你并未处于危机状态时想要进 的对话。在对话中，参与者根据对 行一场战略对话的原因。 形势的共同认识讨