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财务助理总结——朱旭晖 （一）对融资贷款与贴现的分析 资金是企业的血液，是企业任何活动的支撑，在ERP沙盘模拟中，融资渠道只能是向银行借款（包括长期贷款和短期贷款）、高利贷和应收账款贴现。但无论是长期贷款还是短期贷款都是有条件的，就是上年所有者权益×2－已贷款总额。长期贷款的最长期限是4年，短期贷款和高利贷的期限为一年，不足一年的按一年计息，贷款到期后返还。应收账款贴现随时可以进行，金额必须是7的倍数，应交纳1M的贴现费用，其余6M作为现金放入现金库。 在企业资金不足的情况下，企业应该考虑到贷款和贴现的实际需要。在企业经营之初，首先考虑到的应该是长期贷款，贷款利息相对较低，且还本的压力相对较小，当然，过多的长期贷款所蕴藏的财务风险也是不容忽视的，应为随着资金的运营，若企业的利润没有上升的趋势，大量的到期长期贷款对于企业来说，可能是灭顶之灾。 虽然长贷可能存在较大的财务风险，但相对于短期贷款的高利率，及一年到期还本的代价，及其高利贷的更高的利息代价，在本次ERP模拟演练中，选择长期贷款是最好的一种融资手段了。 于是我们选择在第一年、将长期贷款一次借足，因为企业在前2年即实现盈利，这种可能性几乎为零，同时随着生产线投资等成本的加大，前2年的所有者权益只能是下降，但是企业要扩大生产规模，需大量资金，因此，我们选择在第一年末，贷足长期贷款。 （二）预算及贴现问题 我们小组在前两年的资金短缺问题并没有其他组那么严重，一方面是因为我们在第一年贷了较多的长期贷款，另一方面，我们选择了不同于其他组的产品市场，在第二年能够进行P3生产的小组只有我们，广告的投入得到了相对的节省。 因为P3产品的材料投入较多，公司在第三、四年出现了资金短缺的问题，因此我们选择贴现的方式来获取资金，但贴现的相对严重（如仅仅第三年，贴现的费用为7M），损耗了公司太多的利润。这也是所有者权益减少的原因之一，导致贷款额度的减少，在第三、四年我们无法再选择贷款的方式解决资金短缺问题，这也导致了后几年由于生产线的生产能力不足。 最后我们选择了买厂房来解决资金短缺问题，这个在当时被我们认为是不得已之举，现在看来却是最后获胜的关键所在，在贷款资金无法满足企业扩大规模的资金需求时，必须要选择买厂房的方式，当然，因为买厂房所得资金需经历4Q的应收账款时期，因此需在预测资金短缺的前4季度买出厂房，已将少贴现这种不必要的成本支出，而我们却没能尽早的发现这个问题。可见在资金的运用上我们还是欠缺思考和规划的，现金预算没有做好。 （三）报表平衡问题 报表的平衡很重要，只有账做平了，企业继续正常地运营下去。在记账过程中，我们组或多或少地出现了资产负债表不平衡的问题。幸好的是我们都能及时地发现问题，比如贴现的算法、计提应交税金等。 （四）经验总结 1．预算不论如何仔细，在实际操作中总还是会出现差异，此时冷静的规划变得非常重要，只有在准确的计算后，确保公司在继续运营中不会出现资金短缺问题才可继续经营，否则应尽快调整，在最短时间内做出新的决策。 但是，对于财务来说，预算确实不可缺少的一步，必要的现金支出预算，做好应对最差财务状况的准备，对于一个企业来说是十分必要的，而我们正是在这方面做的充分。 2．经营初期，企业的流动资金通常来源于借款，在确保流动资金充足的情况下不应进行短期借款，最好在资金流通出现紧急问题时借用短期借款缓解资金紧缩问题，而何时借款也应考虑清楚，因为利息的支出将影响当年的利润。如若要购买固定资产（比如厂房、生产线等），就需要考虑进行长期贷款。 3．借款的最高限额是由上一年度的所有者权益决定的，一般而言，前三年由于投资的增加，所有者权益会持续下降，也就是说在第一年将获得最大的借款数额，因此，在第一年的年头及年尾应按预算需要，分两次申请所需长期贷款，一般而言都应贷尽，若长期贷款仍无法满足资金的需求，应考虑变卖厂房，当然买厂房所得，并非立即可取得现金，因此，需提前预算现金需求。 4．现金预算必须精确到每项费用的支出，并且熟悉经营的每一步骤将会给公司带来的现金流入与流出，也就是明确每项支出与收入发生的环节，避免贴现的发生，特别是中间几年的贴现非常不合算。