PMC物料需求计划与原料库存控制.docVIP

物料需求计划与原料库存控制物料需求计划（MRP，Materials Requirement Planning）的主要工作涉及到两个方面：一是根 据生产计划和物料清单（BOM，Bill of Materials）计算出分时段的原材料的生产消耗计划；二是结合上述原料消耗计划、已制订的原材料库 存控 物料需求计划与原料库存控制物料需求计划（MRP，Materials　Requirement　Planning）的主要工作涉及到两个方面：一是根 据生产计划和物料清单（BOM，Bill　of　Materials）计算出分时段的原材料的生产消耗计划；二是结合上述原料消耗计划、已制订的原材料库 存控制方法和原材料采购的特性，制订原材料的补足计划（或采购计划）。只知道物料的生产消耗计划，对于我们的物流管理（或采购工作）还远远不够。因为我们 还希望原材料库存能恰当地支持生产的消耗，既不由于原材料的频繁断货或不足而影响生产，又避免产生原料库存对企业资金的无谓占压。　生产耗用计划 　 第 1周 第2周 第3周 第4周 第5周 原村料A 300 250 原村料B 1000 700 550 原村料C 350 400 300 原村料 D 500 500 原村料E 1000 4000 4000 3500 800 原村料F 5 30 25 30 4 …… 表1为经过BOM和生产计 划的计算后的物料生产耗用计划的示例。有时不同的产成品会耗用相同的原材料。在上述计算过程中，对于每种原材料，应计算各种耗用的总和。另外，虽然本例中 采用的时间间隔为1周，但实际工作中，应根据不同的原材料制订不同的时间间隔。时间间隔的确定，应根据物料的最小订量、物料的重要性（主要是通过ABC分 析的结果）和物料计划工作量与人员的计划能力。时间间隔越细，计划做得越准确，对库存控制也就越严格。 ◆　最小订量：如果每周的耗用量，远远大于与供应商约定的最小订量，则不妨采用每天为时间间隔。这是因为我们经常谈到的，小批量补足系统的平均库存小于批量大的补足系统。 ◆　物料的重要性：如果某种原材料的库存价值很高，或该原料对于生产的进程极为重要，则较小的时间间隔将有助于对该原材料的及时监测和控制。 ◆　工作量：对于较为复杂的生产过程以及耗用多种原材料的情况，如果每天对每种原材料都进行库存监测和MRP计算，会产生物料计划人员（或部门）的巨大 工作量。这对于尚未采用MRP或ERP软件的企业将是一项繁重的工作。最小订量：50 订货周期：14天 　 　 订货量： 满足期末库存为下期耗用的 110%的量 　 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 期初库存 50 330 275 25 25 生产耗用 300 250 当期收 货 280 245 0 0 0 期末库存 330 275 25 25 25 表2为在第1周时的物料需求计划的一个简单例子。本例对于原材料A采用的 时间间隔为1周。同样地，时间间隔的确定应与我们前面提到的方法一致。其中的生产耗用即表1的耗用计划量。由于对于任一周，总会有：期末库存＝期初库存－ 生产耗用＋当期收货。因此有：当期（应）收货＝期末库存＋生产耗用－期初库存。在每次计算物料需求计划时，由于生产耗用和期初库存可视为已知量，因此通过 对期末库存目标的调整，就可以确定当期(应）收货量。而不同的期末库存目标，体现了不同的库存计划方法。（参加本刊以前的文章《物料概述》中有关库存控制 的章节）本例中，计划方法采用了间断批量制（Discrete　Lot　Sizing），即原料补足量等于各时间段的生产耗用。这也是大多数MRP计算所 采用的方法。但本例中还简单地考虑了安全库存量，安全库存量为下期耗用的10%。 一般地，MRP计算时的安全库存，可考虑如下几个方面： ★　生产耗用的不稳定性（或称不确定性）： ◆　实际生产量的多少将决定原材料实际的耗用。如实际产品大于计划产量，原材料的实际耗用将多于耗用计划，从而原材料到时的实际库存将小于计划的期末库 存。这时，如果不针对产量的不稳定性而事先设订安全库存，将肯定短料。需要指出的是，如果在物流资源计划（DRP）或生产计划管理阶段，制订中心仓库成品 的安全库存时，已考虑到生产的不稳定性。则实际工作时，即使不设置针对产品不稳定的原材料的安全库存或设置的很小，也可能对整个供应链的服务水准影响不 大。反之，对原材料环节的安全库存充分考虑，将有助于保持生产的稳定性，从而可能减少对成品安全库存（中心仓库）的投入。从价值链和灵活性的角度考虑，我 们会建议企业尽量在上游（原材料的安全库存）投资。 ◆　即使实际产品与计划相符，也会由于生产设备或人员操作的误差，造成实际原 材料的耗用与计划耗用不符。我们知道，MRP计算中所依据的BOM考虑了原材料的标准耗用以及耗用的