未考量到替代品的威胁.ppt

* 策略管理 * 策略如何思考 策略能規劃嗎？ 策略的彈性：策略的風險管理 敵人＝朋友？ 制定策略的方法 事業模式怎麼創新？ 策略草圖：策略制定的過程 結論 * 策略制定的相對觀念 新創事業 vs.既有事業(business) 嚴謹規劃 vs. 直覺反應 安定(慣性) vs. 破壞(創新) 目的 vs.手段 學習與調整是管理策略的過程 從成功中學習 調和謹慎與意外 * 策略難以規劃之因 環境是不連續的 經理人如何面對 偵測組織訊號 培養瞬間洞察(先見力) 保持策略思考的彈性 * 策略成功的代價─承擔風險 如何降低風險？ 以思考未來不確定的循環來降低風險 未來充滿不確定，以彈性克服不確定性： 雷諾提出四階段架構，重複思考以對抗未來 預期、制訂、累積、運作 * 策略羅盤 為未知做準備 找出彈性的策略途徑選擇(策略與途徑選擇會告訴你應該監測什麼) 有效執行：在不確定性中生存(定期回饋可促成持續學習與情境更新) * 顧客 公司 供應商 競爭者 互補者 思考： 辨認「既是競爭者也是互補者」的難度。 它們能為你帶來什麼? 若互補者無法配合，則任何商品或服務的開發都不具備上市的可能性? * 履行與支援 資訊與洞察力 關係動態 價格結構 顧客介面 事業使命 產品及市場範圍 差異化基礎 核心策略 核心能力 策略性資產 核心流程 策略性資源 供應商 合夥人 聯盟 價值網路 顧客利益 構造 公司界線 效率　／　獨特性　／　搭配　／　利潤推進器 事業模式創新從什麼角度出發？ 先有定位才有策略。 系統觀。 非漸進式創新。 * 高 低 售價 使用釀酒術語和劃分葡萄酒的性質 高規格行銷 年份 酒莊地位和傳承 葡萄酒的複雜深奧 種類 高級葡萄酒 平價葡萄酒 思考： 下方的屬性該如何決定？ 屬性的排列順序又要如何決定？ * 降低 哪些因素應降低至遠低於產業標準？ 消去 產業內習以為常的因素，有哪些應予消除? 提升 哪些因素應拉高到遠超過產業的標準? 創造 應創造哪些產業從未提供的因素? 新價值 曲線 缺點： 只考量到產業內的因素，未考量到替代品的威脅。 * 售價 高規格行銷 年份 酒莊地位的傳承 葡萄酒的複雜深奧 種類 順口 容易選擇 使用釀酒術語和劃分葡萄酒的性質 趣味和冒險 高級葡萄酒 平價葡萄酒 黃尾袋鼠 你要怎麼做？ 從顧客的角度思考。 從其他產業學習。 思考： 若重新定義產業，則行動架構是否要重新選擇? * 策略是管理不確定性。 策略是調和過去、現在與未來的活動。 不停地學習或許是策略制定的好方法。 策略制定的工具是為了建立策略的”模式”。 策略“模式”需要不斷地調整。 * Jim Collins著，從A到A+ 大前研一著，研磨商業力 經理人月刊 2008年九月號 Gary Hamel等著，管理大未來 * * * 一、策略思考：策略怎麼形成的？各家說法不一，大致可歸納幾個極端的思考方式，如同光譜的兩端。不過大部份的事業都介於光譜的之間，要怎麼思考似乎也沒有什麼定論。 1.在進行策略思考前，請先確認事業處在生命週期哪一個階段，新創事業的策略規劃與既有事業起始點、規模、資源不一樣，需要區分清楚，以免造成分析的盲點。Q:Business 跟 Company的差異與策略之間的關係？ 2.事業需要嚴密的規劃嗎？還是依照經理人與組織的直覺制定行動的方向即可？一般的事業處在兩種極端的方法中間。 3.從安定模式中，慢慢的進行改變，亦或大刀闊斧改變原有事業模式，怎麼樣的策略思考方式，會最適合未來企業發展？ 4.先有目的或先有手段？先知道要做什麼？還是先知道自己能做什麼？ 二、管理策略的方式是不斷的學習加上調整各種策略思維的模式。 1.從過去的成功案例中，以歷史為鏡作為日後策略制定的方向。 2.策略制定必須謹慎以對，但是卻又不能忽略意外的創新，決策高層必須適時將意外的創新加入原有的策略中。 * 1.環境不連續，所以無法準確預測，規劃常常趕不上變化 2.偵測組織的訊號：從細微訊號中，找出組織即將變化的前兆。 3.身處組織內，面對各種機會與威脅，要能夠即時識別並加以反應。 4.策略制定務必保有可變動的彈性，無論從何種策略思考邏輯出發。 * 1. 預期未來=不確定性 2. 制定最適策略 3. 累積多種資產與能力的實際選項 4. 運作保留使用或放棄所創造的選項 以四點循環來對抗降低所預期的不確定風險 * 找出KSF→願景 * 在商場賽局中，別忘了重要的參賽者－互補者。 有些競爭者同時也是你的互補者。 Vista，軟體互補不足，導致dram廠虧損。 既是競爭者也是互補者 ? 從供應商的角度出發。 視參賽者與你互補或競爭供應商的資源而定。 既是競爭者也是互