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中国“全能冠军”如何才能达到世界级 财富杂志中文版和全球管理顾问公司Hay（合益）集团共同推出“最受赞赏的中国企业”全明星榜已经第四年了。由财富杂志中文版25000名资深高管读者中的代表投票选出的杰出中国企业，不仅反映了这些企业的声誉，也一定程度上反映了这些企业的内涵。每年都留在这一全明星榜上并不容易，四年来只有下列16家企业做到了，它们是：海尔、联想、宝钢、招商银行、华为、同仁堂、贵州茅台、万科、青岛啤酒、奇瑞汽车、中国移动、格力电器、美的电器、格兰仕、中国银行、娃哈哈、Soho中国。 毫无疑问，上述企业已经是中国最优秀企业的代表。他们不是因为单一的维度如规模或利润而被评选出来的，因为评分标准包括九大方面，包括财务表现（如长期投资价值、财务健康状况、明智地使用公司资产）；人力资本（如吸引和保留人才的能力、管理的质量），产品和服务的领导地位（如产品和服务的质量、创新）；社会责任感和全球经营的有效性。可以说，人们评选的是“全能冠军”。 我们好奇地问，这些中国的“全能冠军”，在世界上的水平如何？如果这些企业是中国最优秀企业的代表，那么他们是否达到了世界级？ 自1997年以来，在Hay（合益）集团为财富杂志（英文版）制作“全球最受赞赏的企业”的全明星榜（共50名）中，从来没有出现过中国大陆企业的名字。这其中有一些是规模不到或全球影响力不够带来的硬伤造成的，但更多还是企业综合实力不强的表现。 打造世界级的领导团队和世界级的经理人团队 在这方面，中国企业怎么做都不嫌太多，因为我们的基础太差。 中国企业的三十年，是高速成长中自己摸索的三十年。我们的经理人基本没有师傅和榜样，在实践中常常通过尝试与错误的方式学习进步。通过尝试错误、摸着石头过河的方式成长起来的中国经理人，有人经过“实践出真知”，成为超级优秀的领导人。但总体来说效率不高，因为在缺乏系统性培养的情况下，很多人经过了实践也很难产生“真知”。这是中国企业经理人普遍水平不高的重要原因之一。 这一现象不仅存在于企业的中层和基层，也同样存在于企业的高层。有专家说“中国没有世界级企业领导人”，在我看来，中国企业领导人中的佼佼者已经具备相当高的水平。但他们的软肋是缺乏“世界级的领导团队”。 在中国，找一帮聪明能干的人在一起干活已经不易，更难的是让这帮聪明能干的人拥有共同的使命、愿景和价值观，大家怀抱一个梦想去干一番事业。这也常常是企业一把手最感头疼的事情。 于是，在中国企业中出现了很多“一头狮子带领一群羊”的领导团队的模式，即强势、充满魅力、“英明”的一把手带领着比自己平庸得多的副手们。尽管他们中的一些人似乎每天都在抱怨副手们的平庸，但这种结构似乎是最稳定的，谁也不想打破这种平衡，日子就这样一天一天地过着。这种情况并不一定维持不下去，但要成就卓越，并取得持续成功，这种模式就将成为很大的瓶颈。生意日益复杂，一把手也有看不清未来的时候。等到一把手“江郎才尽”的那一天，企业可能就玩完了。更不用说，如果一把手因为各种原因，突然离开岗位，那整个领导团队或企业都会陷于茫然不知所措之中。 那么，怎样才能打造世界级的领导团队和世界级的经理人队伍呢？ 首先，要建立一个不只“形似”更具“神似”的管理和领导者发展体系，年复一年地执行下去，并且不断追求完善。 很多中国优秀企业已经建立了这样的体系，他们会说，“这些系统我们都有啊”。但问题是其执行的质量。这些企业建立的很多体系还无法做到对领导人的“早期发现、早期培养”；还无法做到对业务结果和人的发展“两手都要抓，两手都要硬”；还无法真正实施“高潜能者发展计划”；还无法创造出“领导人培养领导人”的习惯和文化。而这些境界都是世界级的企业一定能够做到的。这种境界没有3－5年的用心和努力是做不到的。 建设世界级的领导团队也需要经营，需要长时间的努力。领导团队的一把手??即班长??需要尽可能地挑选好的队员，并创造条件使他们相互了解，并让团队成员在矛盾和危机中经受暴风雨般的考验，然后找到和而不同的建设性共事的方式。 领导团队的“班长”不仅需要为企业和团队明确方法、建立愿景，还需要为领导团队的成员建立团队的规矩－行为准则和游戏规则。特别重要的是，如果团队中出现破坏规矩的情况，“班长”应该亲自处理破坏规矩的团队成员，而不是授权他人。 “班长”还需要引导领导团队成员明确分工，并促使团队成员相互依赖地去达成共同的目标。“班长”要在团队中建设这样的文化和氛围，使得团队成员内心感到“我离不开你，你离不开我”。这种成员之间的心理契约导致了互相之间的补台而不是拆台，尤其是在企业经历危机考验的时候。 此外，领导团队的“班长”还需要关注每一位成员的成长。有时候，领导团队的问题是因为成员之间成长速度出现