施崇棠：检讨华硕.docVIP

??? 最差的棋路是有攻无守，认为掌握主动性就是一直攻击的下法是错误的，主动性意味着永远能够控制局势，攻守都可以由自己操纵。 ????????年轻的世界500强华硕电脑同样没有避开席卷全球的金融危机。2009年1月，华硕董事长施崇棠来到位于美国西南部的赌城拉斯维加斯，参加全球最大的消费性电子展（CES）。此次参展，华硕带去了从行动电脑、触控电脑到分享电脑的多款最新产品，以其强大的技术研发实力和对用户体验的把握，重新定义了移动网络的价值，让电脑真正成为了连接生活、与人分享的随身伙伴。　　可几乎与此同时，华硕2008年第四季度的财报传来，华硕在经历19年高速发展后发生了首次亏损，净亏损达27.98亿新台币（约合8224万美元），令投资人与员工同感震惊。面对媒体的询问，施崇棠曾表示“整个战争才刚刚开始”、“华硕要拼到底”。　　时过不久，2009年第一季度刚刚结束，这家公司却又以惊人的速度扭亏为盈，实现净利润4.54亿台币。第二季度，亦有6100万的营运获利进账。在导致雷曼兄弟等国际巨头一夜倒台的金融危机下，这样的一份成绩，显然有种让外人雾里看花的神秘。　　“这段时间，我们都面临着很大的压力，因为要不断逼着大家去真正地面对真相，然后找出为什么还有一些事情没有做到、做好。”坐在《英才》记者面前的施崇棠并没有掩饰或者回避之意，“经过不断检讨，我们发现只是用汇率、库存这些原因解释亏损是不充分的，一定还有一些更根本的因素。” 面对最大的危机??? 直面冷酷的财务报表，施崇棠意识到华硕是遇到了20年来最大的危机。　　19年来一路高速成长的华硕，直面从未遇到过的冷酷的财务报表，让施崇棠意识到华硕是遇到了20年来最大的危机。　　“我一直有一个想法，企业本身会面对各种可能的挑战，最好的方式就是很成熟地面对它们，因为事实本身就有真理在里面，在那个时候面对整个企业有史以来第一次的亏损，所以肯定有它的意义在里面。”　　看到财务数据的时候，施崇棠的第一个想法是“为什么与原来想象的差那么多？”　　但是很快，施崇棠就认识到，“只要能够平心静气地面对真相，便可以很快找到关键因素，库存、汇率都不是根本原因，应该去追究更基本的环节，也就是价值溪流。”　　所谓的“价值溪流”是指企业的产品设计、采购、制造、销售、物流、财务、人力资源等环节构成的活动链条。“价值溪流强调不能够掉棒，绝不放弃。”一个好的价值溪流一定是非常畅通的，不断地追求完美。　　也就是说，尽管华硕亏损的导火索是库存、汇率，但这些都只是价值溪流上的单个环节，单个环节出现问题则说明整个链条有缺陷，而这是施崇棠和华硕与众不同的反思。　　其实，经济危机中亲赴一线挂帅的老将并不止施崇棠一位。在台湾企业中，郭台铭第一个走到一线，2009年4月，郭又立下誓言，“鸿海股价回来，才会退休。”　　在大陆，有“中国IT企业教父”之称的柳传志于2009年2月5日也重新出任董事局主席，誓言带联想走出低谷。　　虽说都有老将挂帅出征，但是老将们却有着不同的风格：联想大拆大合，将产品部分划分为think和idea两大产品集团，之后又组建成熟市场及新兴市场两大业务集团，最近又引入泛海作为战略投资者。　　宏碁创始人施振荣则重分板块，根据Acer、Gateway和eMachines等品牌划分进行重组，分成台湾的品牌和财务管理总部及欧洲的营销及业务总部。　　相比之下，施崇棠则把所有的精力都集中于重新梳理华硕“价值溪流”上的每一个琐碎环节。　　表面上的越阻代庖，却正是华硕减亏迅速的关键，而这从华硕的历史可以得到印证。　　20年前，童子贤、徐世昌、谢伟琦、廖敏雄四人辞去在宏碁的工作，共同创建华硕。1994年施崇棠放弃了在宏碁电脑事业群总经理的职位，应邀加入华硕。此后，理工科出身的施崇棠及创业伙伴们正是凭着对品质、创新的苛求，才推动华硕从像个实验室似的企业一直到成为全球主板第一。华硕能在台湾如此竞争激励的IT工业群中能够生存并发展为世界500强着实不易。　　从主板、显示卡到笔记本电脑、网络产品，从一家小而美的公司发展到3C整合的“巨狮”，再到2008年进行的代工与品牌分拆，在整个成长的过程中，施崇棠印象中的华硕无时不在接受开放性的竞争，也无时不在强化自身的机能。因为在施崇棠看来，要想在如此激烈的竞争中求得生存，只有比对手反应更快，产品更强，华硕的例子或许告诉人们：真的是只有偏执狂才能生存。　　可对管理细节的偏执和狂热，也让华硕曾因为财务上的相对保守招致资本市场的批评，但是施崇棠宁愿利用困境慢慢地检验其价值溪流，也不想因为一时的财务危机而急功近利，这是他坚守的经营哲学。 检视链条的时刻到了　　“打造价值溪流时，华硕有两个重要的DNA：创新与完美。”　　早在7年前，施