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浅谈对施工和监理单位进行有效管理的 几点建议 作为一名现场管理工程师，经常与同事们交流工作心得体会，对碰到的各种问题和困难进行探讨，共同研究解决方案。大家目前对工程管理有一种共同的感受，就是认为现场管理工作复杂、非常辛苦且工作很难做到位，太多的各种协调工作让人有些力不从心，并很难得到外界的理解。主要体现在以下几个方面： 一、甲方要求的计划目标，施工、监理单位很难有效自觉落实，工程难以按期完工；二、施工单位编制的施工组织计划，由于人员机械很难按计划到位，施工管理水平参差不齐，很多工程难以按计划组织实施；三、监理人员在现场很难发现安全、质量和进度等方面问题并向甲方报告，甲方发现问题并做了相应安排后，监理和施工管理人员不能有效跟踪落实也不及时上报；四、因施工、监理人员工作不到位，使得甲方现场管理人员为推进工程，经常变成免费的施工员、监理员，无形中增加很多难做并无法做好的工作；五、只要现场发生问题，都由业务科室负责去牵头协调解决，协调好是应该的，协调不到位就是工作失误。而很多问题是前期各阶段遗留的，现场管理人员要在实施时全部处理好，感觉压力太大，能力有限，难以胜任。 这就造成:一方面,现场管理人员实际管理协调工作量和压力都很大，经常加班加点很多工作也难以完成；另一方面，花了大力气，因关键问题没解决，效果有限，工程还是难按计划完工，不但招来各种投诉，而且让上级领导不满意，外界不理解，最主要的是让人评价工务局工作能力有限。 我们大家分析，造成上述问题的原因很多，主要是局内外现行制度难以对施工和监理单位进行有效的管理，施工单位也不会按甲方要求去全力组织施工。外部原因大致有：监理招标目前主要采用抽签法，无法确保招到好的监理单位；施工招标目前基本都是被各色包工头挂靠把持，包工头能力实力也良莠不齐；这些都给施工管理增加相当难度。内在原因大致有： 一、负责现场具体施工的包工头一般是靠挂的，他首先关心的是在这个项目能挣多少钱，而对甲方要求的安全、质量、进度和文明施工等合理要求不上心，也不去用心落实。对中标的合同价认为已是自己的，于是想尽办法去变更，获取更多利润。最可恶的是，经常会对有工期要求的工程，故意借各种理由，甚至恶意拖延进度，给甲方施压，借机提各种无理要求，如得不到满足，就以停工、无法施工等方式为难甲方。更有甚者，在能施工时故意放慢进度，等雨天时故意让路基或管基泡烂或雨天施工来要求甲方变更。最厉害的是伙同监理、设计勘察单位一起来蒙骗甲方，给甲方埋设各种“地雷”，这时候甲方很可能会变冤大头白掏钱。 二、目前已签定的施工、监理合同奖惩条款操作性不强，到目前为止还没有一家单位是由于施工组织不力延误工期受到处罚的。一方面是只罚不奖，缺乏奖励制度机制；另一方面是事后处罚，而为避免问题发生的预见性处罚没有相应可行的条款，无法提前采取有效措施以避免问题发生。经常是问题发生后，让甲方陷入被动的局面，一是取证难，导致难以处罚；二是为尽快解决质量安全隐患或保证工期，甲方不得不一再退让，有时要以降低质量安全标准来推进度，还要替施工方担责任，导致合同约定的处罚基本无法执行。另外，长期从事工程业务的施工和监理单位，对现行的合同和各种法规的漏洞是十分了解的，再加上各有不同的关系网，一旦问题发生，就会有各种关系说情。到最后，一般都会大事化小，小事化了，处罚难以执行。所以有经验的施工单位或包工头都不会担心被真正处罚，也使得他们做工程为获得最大利润的工作思路，如果没有强有力且有效的管理制度约束，是不会轻易向利润和进度都能基本满足，让甲乙双方都能接受的工作方法转变。并且问题一旦发生，最被动的首先是甲方，处处受人责骂，处处受人制约，所以一定要有办法能提前发现并避免问题发生，才能真正扭转甲方的被动局面。 三、现行的监理制度造成监理单位难以留住人才，现场监理人员流动性非常大，以龙沙路为例，邦迪监理在两年不到的时间内，更换了三拨以上的人员，造成现场监理人员对图纸及现场不熟，根本不能对现场进行有效管理；另外，因不稳定，经常向施工单位索要钱物，做一单算一单，不行就拍屁股走人，更不会好好替甲方管理现场，反而与施工单位合伙来应付甲方。 针对以上问题，我们认为在相关制度还需进一步完善的情况下，还不能有效的管理约束施工和监理单位，反而经常是让施工方牵着的鼻子走，造成现场管理人员很忙又忙不到位。同时觉得处罚不是工程管理的目的，主要目的还是要保证项目按期保质保量完工，让参建各方达到共赢的局面。处罚只是一种威慑手段，不到迫不得已是不能轻易使用的一种手段，主要作用是用来警示规范施工和监理单位行为。如真走到采取处罚手段时，项目已无法有效推进，整天就是追究责任和吵架扯皮，几方再也无法合作来推进项目建设。为此，为有效管理施工和监理单位，推进项目建设，针对现有问题提出以下几点建议： 一、为遏制施工单位钻空子想办法去