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在专业化管控优化动员大会上的讲话 各位领导、同志们： 今天我们组织召开XXXX集团专业化管控优化工作动员大会，这是我们回顾历程、分析现状、审视问题、谋划未来的一次重要会议。从2008年到2012年，XXXX集团高速发展，营业收入翻了一番、资产总额增长近三倍、产业结构由单一的输变电发展为双主业，形成了跨行业发展的多元化经营局面，为我们实现成为世界知名电气集团的战略目标奠定了坚实的基础。但是，我们应该清醒认识到，快速跨越式发展也给我们带来了诸多的挑战，当前复杂多变的经济形势和产业环境带来的发展环境的变化更暴露出我们在思想认识、组织结构、管理方式、运行机制、人员能力、市场开拓等方面急需提升和变革。因此，切实深入推进“五个调整”，真正做到以提高发展质量和效益为中心，提高自主创新能力和核心竞争力，实现由速度规模型向质量效益型转变是XXXX集团巩固前期成果、提高企业能力素质、实现持续健康发展的必然选择和当务之急。今年初，我们开始对集团组织结构和管理现状进行诊断和改革，并引入日本能率协会为我们进行专业的管理咨询，经过半年多的工作，我们全面梳理了集团及下属公司管理工作中存在的问题，以建立集团化运作、产业化管理、专业化经营的管控模式为目标，确定了“以强化战略推进力为方向、以组织优化为基础、以能力提升为核心”的专业化管控优化方案，提出了解决七个问题的24项专业化管控优化具体措施。这个方案已得到上级党组织的批准，并要求我们加大力度予以实施，今天我们召开这个会议，就是要对集团专业化管控优化方案的实施进行部署，也希望通过这次会议，我们各部室的主要负责人和各公司的主要领导能够认清形势、统一认识，在推进实施的过程中高度重视、创新思想、积极行动，为集团专业化管控优化工作的全面完成，为集团公司持续、健康、快速发展做出自己的贡献。下面，我从两个方面谈谈我的意见。 立足长远、审势而为，实施专业化管控优化是践行“五个调整”、塑造XXXX明天的历史性举措。 一个公司在成长过程中，面临的内部环境和外部条件会不断发生变化，审视变化、适时调整自己的组织架构和管理体系是成功企业共同的特征。如日立公司，1992年由于以工厂为损益管理的基本单位，发生产品重复问题，开始以产品区分进行产业管理，在集团总部下设置了16个具备产业实施职能的事业部；1999年至2003年，由于国际化速度加快、总部组织不断庞大，又采取了缩小总公司、向事业部实行权限转让和设置地区总代表的变革；2009年，由于没有建立集团整体管控体制，在集团产业结构调整的过程中损失了约8000亿日元，从2010年开始强化集团总部管控职能。再如ABB公司，1988年通过合并诞生以来，一直坚持以小型盈利管理中心为单位，采用区域、产业对利润中心进行双重管理的全球矩阵式组织形式，1998年由于客户要求高速增加，矩阵式组织决策缓慢等问题显现出来，导致营业额增长困难、企业发展受阻，ABB公司废除了矩阵式组织形式，重组为按产品划分的事业部组织；2005年，在对事业部进行选择和取舍的基础上，融入了客户区分导向观念，加强了管理力度，增加了地区市场部门，使得净利润增加，企业开始进入新的成长阶段。 回过来看我们XXXX，大家可以自豪地说，过去我们的战略和行动一直没有出现大的偏差：我们通过一系列的决策正确和行动有力，把输变电产业建成为世界一流；在意识到输变电产业发展的局限后，我们及时提出“双主业”战略，在进过充分论证考量后确定新能源作为我们未来的支撑性产业；在我们确定发展新能源后，我们做到了抢先进入，占领先机，在短短的3年时间内建立起了国内首屈一指的光伏产业链。应该说，我们以前一直都作了正确的事，并且把事作正确了！ 现在，企业大了、产业多了、市场又复杂多变，我们的问题来了——如何能管好这么一个多元化经营且所有产品都属充分竞争的企业集团？ 从几个层面来看，实施全集团的专业化管控优化都是我们管好XXXX、发展好XXXX的必然选择和当务之急。 几年来的跨越式发展已经使我们从一个地方企业成长为一个全国性企业，并正在成为国际性企业，这种成长还在快速地继续着，我们的经济规模、地域覆盖面、技术涉及面、工人数与以前相比都发生了巨大的变化，我们事业的经济基础比以前雄厚了很多，但是这个经济基础对应的上层建筑也需要发展，我们需要理顺下属公司的股权关系、需要建立新的运行体系和机制来避免变压器招标自相残杀这一类事情的发生。 目前市场竞争残酷，市场开发工作越来越艰难、产品的盈利能力不断降低、集团公司整体运营质量持续下滑。我在国庆节前的动员大会上详细列举了我们各产业面临的市场状况和经营形势，我们需要抓好市场开拓、建立一个全新的市场营销体系，需要充分发挥人的优势，以技术争市场、以技术增效益，需要加强基础管理工作提高质量、降低成本，实施专业化管控优化能够帮助我们利用好资源，把这些工作