强力打造增值分销商的增值服务.docVIP

和光成功实现第一第二战略 ——强力打造增值分销商的“增值服务” 　　IT业是当今竞争最激烈的行业之一，而分销商又是IT业中处境最尴尬的一个角色。受戴尔在中国IT市场高速增长的影响和启发，许多IT厂商迫于自身销售业绩和竞争对手的压力，纷纷打起渠道扁平化、甚至向最终客户做直销的算盘。关于分销商的存在价值和未来发展前景的争论不绝于耳，一种迷茫的气氛在渠道中不断蔓延。而且，IT业的变化特别大，曾经赢利不错的产品会逐步变成微利的产品，如PC，还有一些盛极一时的厂商，因为种种原因消失。在这种大环境下，大部分分销商或早或迟，都面临转型的压力。往哪边转型？如何转型？转型中会有哪些困难？这些都是分销商所关注的。和光商务因为转型幅度之大、转型压力之巨和转型成功之快，引起业界的广泛关注。　　从海量分销到增值分销　　谈到和光的转型成功，深圳和光现代商务股份有限公司总裁毕春斌谦虚地说：“千万别说成功，我们离成功还差得很远，只能算是打赢了业务转型的第一仗吧。”话虽如此，但当我们了解到和光在上个财年所取得的业绩时，还是忍不住为和光喝彩。大家都知道，和光以前是以销售台式电脑、笔记本电脑等海量产品为主，而现在，和光却是以销售网络、软件和服务器为主，顺利地完成了向增值分销商的转型。2003财年，和光的销售收入中，网络和软件的销售额已经超过了总销售额的一半，而且，公司的各项经营指标和业务竞争力全部取得了跨越式的发展，成功地实现了财年之初的规划目标。和光代理的主要产品，如华为3Com、北电、科龙、微软、趋势等，在各厂商的总代排名中，和光以领先的市场份额和最佳的经营质量名列前茅，位居第一或第二，全面实现了和光在财年初制定的第一第二战略。　　回首来时路，毕春斌也是感慨颇多。他坦言：“那时，我们的业绩压力很大，但我感觉压力更大的，是需要找到和光以及我们这个团队未来的发展方向，怎么做才能使我们的存在更有价值？” 毕春斌认为，做海量产品，分销商更多是在运作资金和物流，不断压货和甩货，为了完成承诺的销量，甚至经常要低价销售，因此分销商的获利更多地要靠和厂商的讨价还价能力。这样做，分销商把更多的精力用于同厂商周旋，分销商赢利不是靠自身的价值。比如PC，只要持续在做，这次赔了，以后总会有机会赚回来，因为厂商不可能让分销商始终赔钱。毕春斌认为，这种商业模式不适合和光，和光必须建立自己的核心价值，那就是成为厂商和下游渠道的服务伙伴，用对他们更有价值的服务和更低的服务成本形成自身的核心竞争力，这样利润就是自然而然的回报了。　　经过不断摸索，和光果断舍弃了海量业务，甚至是曾经为和光带来辉煌的PC，转向高增值产品，把主要资源投向放在网络、软件和服务器业务。毕春斌认为，增值产品的营销过程中，分销商对厂商的价值很大，尤其是增值产品厂商不少都是产品研发型的，在市场与渠道推广、供应链管理等商务环节都需要分销商的强大支持。因此，和光把自己定位成为增值产品的增值分销商，专注于增值产品，专注于营销过程中的对制造商和渠道的服务增值。　　转型为什么能成功　　谈到和光转型为什么能成功，毕春斌谈到了四点。　　首先，和光作为分销商，始终坚持认为分销商是厂商和渠道的服务者，立足渠道，为厂商和渠道提供有价值的服务是分销商的核心价值之一。所以和光下大力气拓展渠道、服务渠道、整合渠道。和光转型，除了保留原来渠道中适合做增值产品的合作伙伴外，还发展了大量新的SI（系统集成商），以及专业的网络和软件产品的渠道商。同时，和光还帮助不少原来只做软件或网络的渠道成为网络、软件、服务器等产品的综合销售商，使和光的渠道资源更广泛也更丰富。　　其次，和光特别注重技术的积累与服务支持。与做海量产品相比，做增值产品对分销商的技术实力要求要高很多，单靠厂商的技术支持显然不现实。和光在技术人员方面投入极大，在总部和各个分公司都培养了一批产品和方案专家，能相对独立地完成售前技术方案的组织及售后的技术支持工作，在下级渠道技术力量有限的时候，直接来自和光的技术保证就显得尤为重要了。　　另外，和光更加重视了客户关系管理，尤其是针对大客户的管理，直接配合厂商或渠道把工作做到最终客户端，准确细致地把握客户的最终需求。同时，绝不与渠道抢最终客户，切实保证渠道伙伴的根本利益，这是和光在渠道中游刃有余，并获得渠道和客户认可的关键原因。　　最后，和光特别注重销售环节的供应链管理，使得存货周转水平提高300%，同时加快了客户响应速度。做增值业务，客户对供货的时间要求很突然、很紧急。和光的ERP系统和Pipeline（管道）管理在这里起到了关键的作用。以前，按厂商的要求，为了满足客户的需求，和光经常要提前30天下单备货，但现在，随着经验的积累和流程的顺畅，和光已经可以把这个时间控制在10天左右了。这样，就极大地减少了和光和渠