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价值管理： 以EVA为核心 ■本刊记者 徐立政 寻找价值管理的度量指标 尽管20世纪90年代以来，企业界关于公司目的是追求股东价值最大化还是追求利益相关者利益均衡的争论一直在继续，但管理的首要职责就是为股东创造价值，已经成为公司治理领域的一种主要观点。企业的目的就是实现股东价值最大化，这种观点的主流地位从未从根本上动摇。 要实现股东价值最大化，就必须对企业创造价值的过程进行管理。价值管理，就是按照一项业务只有在它的回报超过它的资本成本时才创造了价值这一标准进行管理。要对价值进行管理，首先要能够对价值和价值增值进行科学的度量。正如一句管理格言所言：“要什么，就必须度量什么。”从度量企业价值的要求来看，传统的业绩度量指标-净利润(Netprofit)、投资回报率(ROI)、股东权益收益率(ROE)，每股收益(EPS)、市盈率(P/E)等，都存在一定的局限性，以这些指标来评价公司业绩并对经理人进行激励，可能引发非价值最大化的倾向。 企业价值等于未来各期自由现金流的折现。现金是企业价值的源泉，要增大企业价值，就需要在未来经营中为企业创造更多的现金流。这种企业估值理论尽管得到广泛认可和接受，但因为现金流是企业经营、投资、融资活动的综合结果，仅从现金流中无法判断经营活动的质量，所以“基于现金流的管理”难以和企业的战略、业绩评价、薪酬激励这些管理活动融合在一起，也就难以建立“基于现金流的管理体系”。市场增加值、股东增加值和现金流投资报酬率也是尝试对价值增值进行度量的著名指标，但它们都存在一定的缺陷，难以据此进行全面的价值管理。 显然，我们需要找到一个指标，这个指标既要和企业价值存在天然联系，能够说明价值的来源，同时又能对期间经营质量做出判断、对经营活动提供支持。从而便于依据该指标建立基于价值的管理。经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）就是这样的一个指标。EVA是指从税后净营运利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。它最早由美国斯特恩-斯图尔特公司（Stern Stewart Co.）于1982年提出。该公司认为，一般企业在评价其赢利能力时通常采用的会计指标利润存在明显的缺陷，难以正确反映企业的真实经营业绩，因为股东的投入是有成本的，会计利润未考虑企业权益成本的机会成本，企业的赢利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才为股东创造价值。因此，经济增加值高的企业才是真正好的企业。 经济增加值可以真实地衡量企业的经营业绩，建立与经济增加值考核体系相配套的激励机制，鼓励管理层积极进行价值创造。如果要保证价值的长期、持续提升，就必须建立以经济增加值为核心的价值管理体系，让价值管理真正成为企业核心管理制度的重要部分，使价值管理能够指导管理层和企业员工的行为。 创建以EVA为核心的价值管理体系 价值管理是一种可以提高公司的资本回报率和核心竞争力的有效机制，是一套以经济增加值为分析指标的，包括公司战略制定、组织结构和管理流程的完整的战略管理体系，是一种使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为和管理决策致力于股东价值最大化的管理机制，最终目标是提升公司的价值创造能力和核心竞争力。经济增加值作为一种业绩考核评价方法引起广泛关注之后，较为全面的经济增加值价值管理体系逐渐形成，包括业绩考核、激励制度和理念体系等方面。 一是建立以经济增加值为核心的价值管理理念。实施以经济增加值为核心的价值管理体系，能够促进公司治理机制的完善，是企业管理文化的一种变化。使用经济增加值业绩评价体系，能够使企业所有营运部门都能从同一基点出发，朝着一个共同的目标，为提升公司的经济增加值而努力，促进决策部门和营运部门之间的联系，减少部门之间不信任和不配合的现象，促使公司管理层和普通员工从股东的利益出发来制定和执行经营决策。 二是建立以经济增加值为尺度的业绩考核体系。业绩考核是以经济增加值为核心的价值管理体系的关键环节。经济增加值是衡量业绩最准确的尺度。以经济增加值的业绩考核体系，实现以企业的长期价值创造为业绩考核导向，在考核中充分考虑了企业的规模、发展阶段、行业特点和行业对标，并从股东的角度出发，侧重于对经营结果的考核。 三是建立以经济增加值为核心的激励制度。以经济增加值为核心的激励制度与业绩考核体系相挂钩，建立在对整体业绩的综合评估上，可以有效地将管理层和员工获得的激励报酬与他们为股东所创造的财富紧密相连，关注企业长期业绩改善与人才留用。 四是将经济增加值作为评价企业决策的统一指标。经济增加值是评价企业所有决策的统一指标，可以作为价值管理体系的基础，用以涵盖所有指导运营、制定战略的政策方针、方法过程，以及作为业绩评价指标。在以经济增加值为核心的价值管理体系下，管理决策的所有方面全