第七章人力资源的薪酬管理.ppt

第七章 人力资源的薪酬管理 员工激励理论 薪酬水平的确定 如何支付员工的薪酬 报酬中的特殊问题 学习内容和要求 通过学习本章的内容，学员应该能够： 熟悉与工作动力形成相关的知识； 掌握激励理论、方法与技巧，了解其应用和成效，以及一些具体实施的方案。 了解工作评价的有关内容以及具体的评价技术； 把握建立企业薪酬水平的步骤和方法； 明白组织的薪酬水平策略和结构 熟悉薪酬发放的形式和效果。 一、员工激励理论 需要层次论 双因素理论 成就需要论 目标设置理论 期望理论 目标设置理论 它由美国管理心理学家爱德温·洛克Edwin Locke于二十世纪六十年代提出。 目标是引起行为的最直接的动机，设置合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要，因而对人具有强烈的激励作用。 84%的研究表明比中等较难易产生更多的绩效。 96%研究表明具体的目标导致更高的绩效。 期望理论 Cont. 强化原则 及时原则 权变强化原则 不定期强化原则 奖为主罚为辅原则 公平理论在薪酬制度中的应用 所谓外部公平强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力。 所谓内部公平也就是薪酬政策中的内部一致性，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。 员工个人公平指的是在对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时公平性是否成立。 激励理论在薪酬管理中应用 基本工资和生活指数调整 激励工资 业绩工资 技能工资和知识工资 员工股份所有制 灵活福利 可比较价值 二、薪酬水平的确定 工作评价Job evaluation 如何确定工资水平？ 薪酬水平的策略 薪酬结构的策略 工作评价 确定每个职位的相对（或绝对）价值。 工作评价的技术和方法 工作评价与薪酬结构 工作分析是工作评价的起点。 工作评价的结果是得到一个（或多个）工作结构（由一系列的工作中的不同级别构成的体系）。 把薪酬标准的各种水平与工作结构的各种水平结合，便得到组织的薪酬结构（一个组织中各种工作之间的报酬水平的比例关系）。 在实际工作中，工作评价一般是在公司的外部顾问的指导下，由熟悉本公司各种工作的员工组成的工作评价委员会实施。 工作排序法 工作排序法是根据个中工作的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排列。 实施程序：选择工作评价者和需要评价的工作；取得评价工作所需要的资料；进行评价排序。 工作排序法是各种工作评价法中最简单的一种，其主要特点是简单方便，容易理解和应用，比较适合缺乏时间和金钱作规划工作同时结构稳定的小公司。 其缺点是：标准宽泛，主观影响；要求评价者对工作细节非常熟悉；无法确定工作之间的价值差距。 因素比较法 因素比较法是一种比较计量性的工作评价方法，与工作排序法（改进）比较相似。 与工作排序法的第一个重要区别是排列法只从一个综合的角度比较各种工作，而因素比较法是选择多种报酬因素，然后按照每个因素分别排列一次。 与工作排列法的第二个区别是因素比较法是根据每个报酬因素得到的评估结果设置一个具体的报酬金额，然后计算出每种工作在各种报酬因素上的报酬总额并把它作为这种工作的薪酬水平。 因素比较法的步骤 在每一类工作中选择关键基准职位或标尺性工作benchmark job （确定工资尺度基础的工作类型，通常15~25，其他类型工作的工资则是根据与这种基准相比的相对价值高低来确定的）； 确定补偿或报酬因素compensation factors（如responsibilities; skill; physical effort and mental effort; working conditions）； 确定标尺性工作的各种报酬因素应得的基本工资或工资率（参照市场，或用点值代替货币值）； 将非标尺性工作与标尺性工作的各种报酬因素比较（确定非标尺性工作的各种报酬因素应得的基本工资），并加总。 工作分类法 工作分类法是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，它能够克服工作排序法所无法解决的问题。 其步骤为： 点数法 它是把工作的构成因素elements进行分解（报酬要素），然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。又称要素点数法，因素计点法等。 九个步骤：确定要评价的职系（行政、销售等）；搜集职位信息；选择报酬要素；界定报酬要素；确定要素等级；确定要素的相对价值；确定各要素及各要素等级的点值；编写职位评价指导手册；将职位列等。 步骤一、确定要评价的职族 因为不同部门的职位差别很大，通常不会使用一种点值评定方案来评价组织中所有的职位。因此，第1步通常是划分职系，如行政职位、销售职位等，对每个职系，委员会一般要制定一种方案。 步骤二、搜集职位信息 包括工作分析，制定工作描述和工作说明书 步骤三、选择报酬要素 选择的